近几年，休闲农业发展异常迅速。

网上有数据表明，目前，我国休闲农业旅游人次高达22亿，产值440亿，带动了790万人次就业。数据有些惊人，但真实性如何就不可知了。

巨大的市场和盈利空间吸引了无数返乡创业者，他们纷纷投身其中想要捞一桶金。

可惜的是，从当前统计的数据来看，10家做休闲农业乡村旅游的，7家倒闭关门，2家惨淡经营，只有1家生意红火，发展迅速。

事实上，休闲农业已不再是单纯的农业概念，如果再用传统的农业思维做休闲农业营销，出现以上事件在所难免。

休闲农业做营销，需借助外脑，一定要避免入坑，一旦踏入误区，死伤是必然的。

为进一步帮助大家做好休闲农业，农业君特总结了休闲农业经营的5大误区，希望能为休闲农业的创业者指明方向，助大家早日实现自己的农业梦。

误区一：闭门造车，坐山等客

休闲农业作为农业与旅游结合的新兴产业，其园区的建设和休闲活动的设计是非常重要的。

很多创业者都会将这两方面放在首位，其实这没有错，错就错在你只知道埋头苦干，既不想办法做宣传，也不主动吸引客人前来体验。

事实上，休闲农场最怕的莫过于“养在深闺人未识”了，不是你环境优雅、娱乐齐全、就会有客人自己寻觅过来。

在高科技营销多媒体传播如此迅速的21世纪，酒再好也怕巷子深!

休闲农业的大部分消费者群体大多是都市里需要释放工作压力的70/80/90后年轻人，这些人都是玩手机玩电脑而非读报纸听故事的人。

作为创业者，你就要借助互联网做宣传，让客户知道你的存在，只有这样，你做的一切才能体现它的价值。

误区二：重利轻义，不讲诚信

休闲农业可以说是基于食品安全和生态保护需要而发展起来的绿色产业，这就要求经营者存良心、有良知，甘于做阳光下的产业，为民众提供安全、放心、生态的产品，并助民致富。

切忌与民争利、以假充真、以次充好，否则就是自断财路，企业也走不了多远。

可是有些创业者，打着休闲农业、有机产品的幌子，到处宣传自己农业园区有多好，农产品有多健康。结果，消费者满怀期待而去，想要去体验一下。

到了以后才发现，园区连基本的干净都没做到，农业体验活动也是少的可怜，跟宣传的完全不同，至于农产品是否是有机，就只有当事人知道了。

这样重利轻义的休闲农业园区，再加上不讲诚信的营销方法，无疑是在自取灭亡。

误区三：内容空洞，东拼西凑

好的产品会说话。

休闲农业也一样，园区的建设、服务、基础设施、休闲活动都是休闲农业创业者需要重视的问题。

因为你宣传做的再好，广告打的再响，一旦客户前来参观游玩，看到东拼西凑的休闲活动，再看看枯燥单一的农事体验，既无特色，更无质量，这样的园区，怎么能吸引回头客呢！

所以说，好的产品自带营销属性！

误区四：隐于山间，过于自谦

休闲农业本是一个新兴产业，作为创业者，你就应该让你的休闲农业散发“新”的气息，紧跟新的潮流。

可是有些创业者想法比较独特，他觉得自己的休闲农业园区就该做不同，所以对于一些活动邀请、论坛等等都谢绝参加，想和自己的园区一同归隐山林。

其实这样做是不对的，参加一些活动和论坛，可以在休闲农业这个圈子里认识一些成功人士，向他们请教成功的做法。

同时，你在参加活动的同时，也是在为自己的园区做宣传，而且这种宣传有时效果惊人。

所以说，该出山时就出山，过于自谦，会被人遗忘。你最大的不同就是要做的比别人更成功。

误区五：不顾成本，能卖则卖

做农业，成本巨大，这是不争的事实。其实，做休闲农业，成本更高，一系列投入下来就是一笔巨款。

可是随着做休闲农业的人越来越多，很多创业者感觉到了压力，为了提升竞争力，于是不顾成本，降低价格。

这种做法在可能短期内会有一定的成效，但是时间一长，整个园区陷入资金不足的现状，园区也面临关闭的窘境。

所以说，不管在任何时候，用低价提高行业竞争力，吸引客户都是不可取的。

在竞争激烈的今天，想占领客户心智，必须要以“脑”取胜，出奇制胜，切莫开启烧钱模式，这样你会死的更快。

休闲农业是蓝海，不懂营销可以学。

敬请不懂又不想学习的创业者，入行要深思！

作者：于晓

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这家总资产近万亿的城商行，一手坚持稳健经营，一手加大特色化业务布局，走出了一条差异化发展路径。

 

 

来源：轻金融 作者：jack

 

在头部银行强者恒强的大趋势下，银行业正在不可避免走向行业分化。

 

一方面，不同规模、区域的银行分化加剧，如全国性银行相比中小银行抗风险能力更强，江浙沪地区的城商行表现更优异；另一方面，特色化、精细化经营对银行业越来越重要。

 

反过来说，银行业面临的挑战与分化现状，也是一次试金石。尤其是对于中小银行而言，更需要明确战略与业务定位，实施有区域特色的差异化经营策略才能弯道超车。

 

这方面，一些城商行的战略布局可圈可点，比如，不良率连续15年低于1%、国际化特色鲜明、综合竞争优势明显的厦门国际银行就是其中代表。

 

这家总资产近万亿的城商行，一手坚持稳健经营，一手加大特色化业务布局，走出了一条高质量、差异化发展路径。

 

 

 

01

业绩平稳：打造中小银行标杆

 

2020年以来，银行业经营业绩面临较大压力。2021年一季度数据显示，六大行、股份行净利润正增长，不过城商行、农商行整体仍处于负增长状态。分化之下，中小银行的出路在哪里？

 

对此，招行首席经济学家丁安华曾撰文指出，中小银行的最大优势是长期耕耘于地方，应把属地优势转化为客群优势；同时，把当地客群优势转化为产品优势，开发更有针对性的产品。当然，中小银行能否把这些优势充分挖掘好，最终依赖于银行自身的产品设计能力和创新能力。

 

在这样的背景下，一些城商行保持较稳健的业绩增速可谓难能可贵。

 

比如，在2020年，厦门国际银行实现营业收入177.12亿元，增幅为4.91%，其中净利息收入为140.28亿元，增幅为7.61%；2021年一季度，该行累计实现净利润13.68亿元，较上年同期增长8.38%，经营业绩保持稳健。

 

 

业绩平稳的背后，源于该行成立30多年来，一直致力于打造中小银行的标杆，不断深化“本地化、分散化、多元化、国际化”发展，持续推动业务全面发展，拓展多元化盈利渠道。

 

近年来，在当前轻资本经营趋势下，该行积极发展资本节约型业务，提升小微企业贷款、零售贷款等轻资产占比，逐步形成稳定有效的业务支撑点，提升手续费收入占营业收入的比例，增加低资本耗用的收入来源。数据显示，2020年该行同业业务占比持续下降，零售业务占比持续提升，资产、负债结构持续优化，促使金融资源不断向实体经济倾斜，传统存贷款业务稳定增长，资产负债进一步向核心业务集中。

 

翻阅年报可以发现，该行是少有的各区域贷款占比极为均衡的城商行。2020年年报显示，该行贷款占比第一的福建地区为21.8%；其次就是港澳台地区的18.6%；此外，江浙地区、广东地区、京津冀地区的贷款占比也都在10%以上，分散化比较明显。

 

稳健的经营业绩得到了权威机构的认可。据英国《银行家》杂志“2021全球银行1000强”榜单，厦门国际银行以总资产1455.05亿美元，位列全球第158位，一级资本总额94.84亿美元，位列全球第180位，连续五年入围全球银行200强，四年来总资产累计提升41位，一级资本累计提升27位。

 

另据联合资信2021年7月发布的评级报告，维持厦门国际银行长期信用等级为AAA，评级展望稳定。报告指出，厦门国际银行形成地跨陆港澳三地的区位优势和战略布局，集团拥有银行、证券、资管和投行等多元牌照优势，综合竞争力不断提升。

 

截至2020年末，厦门国际银行资产总额达人民币9501.46亿元，同比增长3.78%。“该行资产规模持续增长，综合竞争力位居城商行前列，且境外附属机构的营业网点不断拓展，为其业务多元发展、综合竞争力提升构筑了良好基础。”

 

 

 

02

打造综合化经营竞争力

 

面对严峻的内外部挑战，如何从自身资源禀赋和业务特点出发，通过提升经营效率和战略管理效率，对中小银行来说至关重要。当下的头部城商行，正在围绕综合化经营打造核心竞争力，厦门国际银行即是一家业务亮点较多的城商行。

 

在该行具体的战略布局上，首先是将零售业务作为战略重点，将信贷资源倾斜至普惠小微贷款，不断丰富金融产品、生活场景，逐步提高客户粘性与满意度，优质零售客群占比提升。

 

2020年，厦门国际银行财富业务积极引入优质合作机构及产品，实现线上化办理提升客户体验；此外，通过创新线下线上获客活客网络与工具，引入新客关联营销管理模式，实现零售客户总规模突破100万的阶段性目标。

 

在服务小微企业上，该行持续推动境内12家分行、69家支行级网点服务小微企业，截至2020年末，普惠型小微企业贷款户数较年初增长近341%，小微企业金融服务水平实现较大提升；普惠型小微企业贷款较年初增速达64.68%，大幅高于全行贷款增速。

 

其次，是通过四大举措做好公司业务。具体来看，该行企业存款和信贷取得双增长；重点强化客群建设，客群基础得到明显进步；成功发布“国行e家”交易银行品牌；持续提供全面创新的跨境金融解决方案。

 

特别需要指出的，是厦门国际银行的国际化优势。当前，在境外有布局的城商行屈指可数，只有5家，其中厦门国际银行是布局最为全面且是唯一在内地、香港、澳门三地均有法人机构的城商行。

 

作为中国境内极少数在港澳均拥有附属机构的银行，厦门国际银行形成了“以内地为主体、以港澳为两翼”的战略布局，在北京、上海、广州、深圳、杭州、珠海、厦门、福州、泉州、香港、澳门等地共设有120余家营业性机构网点，形成了横跨境内外的战略布局。

 

厦门国际银行还是国内第一家引进外资战略投资者的商业银行，通过吸收借鉴国际先进的银行治理理念和经验，使得该行拥有外资银行经营管理独立性、风险管控严谨性、激励机制合理性等优点。

 

该行在国际化业务上还在不断加深优势。7月6日，厦门国际银行集团成功服务福建省投资开发集团有限责任公司在澳门发行2021年第一期1.5亿美元364日高级无抵押债券。这一次合作意义不一般。据了解，这是新冠疫情发生以来首家境内企业赴澳发债，开创了闽企赴澳发债的先河。

 

在金融市场业务方面，2020年，厦门国际银行市场交易活跃度不断提升，本币市场交易量为9.70万亿元；在投资银行业务方面，该行在总分行调整成立投行与资产管理部，形成投行资管矩阵式业务经营管理模式，成为集团联动的前沿阵地。

 

 

 

03

数字化提升转型驱动力

 

科技，正在深刻改变着商业银行的经营模式，从领先银行的动作来看，都注重强化金融科技顶层设计，构建差异化的金融科技战略，加大科技投入和团队搭建。同时，建立金融业务与科技融合的敏捷组织架构，从而适应金融科技快速迭代、即时响应的需求。

 

金融科技也成为不少中小银行转型的突破口，《2020中小银行金融科技发展研究报告》显示，有超七成的银行设有金融科技一级部门。不过，随着全国性银行和金融科技巨头加大金融科技投入和业务下沉，中小银行面临激烈的市场环境。

 

在此之下，中小银行如何补好金融科技短板？

 

当下，头部城商行的数字化转型居同业领先地位，厦门国际银行的科技创新就具有代表性。该行大力推动金融科技创新、组织机制创新和业务创新等多维度创新，营造全行上下共同创新的良好氛围。

 

一是坚持科技引领发展战略，加大科技投入力度，注重人员科技创新意识与创新能力培养。截至2020年三季度末，信息科技正式员工400余人，占全行员工比例7%以上，年度信息科技投入占营业收入比例超过3%。厦门国际银行的“科技投入规模在城商行中处于前列，为业务发展提供了较好的科技保障。”联合资信对此评价。

 

二是构建了ABCD+（人工智能、区块链、云计算、大数据、移动互联）等方面新技术创新平台，形成“两地三中心”数据中心多活架构，以先进的平台技术能力为业务持续稳定发展构筑了强大的动力引擎与业务连续性安全保障。

 

在2020年，厦门国际银行数字化经营主要有如下亮点。首先，是打造机器学习平台，搭建人工智能及数字模型实验室；其次，是成功切换上线集友中国内地系统，上海集中运营冷灾备办公场所正式投入使用；最后，是打造全行云化办公平台提升办公系统跨平台、移动协同能力等。

 

三是厦门国际银行以科技应用引领金融服务与产品创新，持续推进交易银行及数字普惠小微金融品牌与能力建设，形成服务实体经济的“国行e家”交易银行品牌；推出“税享贷”、“兴安贷+”等创新服务，打造独具特色的“小、精、灵”智能网点。

 

一家银行要在长期激发科技创新活力，需要打造相应的激励机制和市场化机制。在这方面，厦门国际银行通过科技创新孵化机制、奖励机制及敏捷转型，形成涵盖前中后台的专业科技创新孵化领导团队与工作团队，在全行范围内营造金融科技融合创新氛围。

 

 

 

04

“稳健为王”带来高质量发展

 

疫情给行业的启示是，无论在什么样的市场环境下，实现长期可持续稳健发展都是商业银行赖以生存的根本。

 

当前，银行业抗风险能力两极分化严重。相比全国性银行，城商行和农商行亟需提升抗风险能力。尤其是未上市银行不良贷款压力突出，截至2020年末未上市银行不良率为3.21%，拨备覆盖率仅为132%。

 

而提到资产质量优异的城商行，厦门国际银行以长期保持低不良率著称。2020年，厦门国际银行不良贷款率为0.84%，虽然较上年微升0.13个百分点，但较全部商业银行平均水平的1.84%低1个百分点左右，连续15年保持不良贷款率低于1%。

 

轻金融发现，截至2020年末，在规模9000亿以上的城商行中，厦门国际银行的不良率居第二低，处于同业较为优秀水平，显示出在风险管理中的独特优势。

 

在风险抵补能力方面，2020年末，该行拨备覆盖率259.80%，高于2020年末商业银行平均拨备覆盖率184.47%，2020年计提资产减值准备61.34亿元，同比增长20.11%，拨备计提充足。

 

在宏观经济下行压力下，该行坦言资产质量面临一定压力。展望未来，该行表示将持续优化提升风险管理体系，持续保持资产质量优秀水平，继续加快推进风险管理体系和机制的全面优化提升及落地实践，实现业务发展和风险管理的有机结合，提升盈利水平。

 

从这家银行的案例可以看出，中小银行发挥本地资源禀赋，打造特色化、差异化的稳健经营路径，才能弯道超车。不过，中小银行的差异化经营并非一条坦途，仍然面临着不小的挑战，在这样的背景下，只有构建穿越周期的稳健经营能力，才能找到逆袭的机会。

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

便利店业态的刚需性及盈利能力，基本得到验证。

不久前，邻几便利开出第1000门店，预计未来三年内门店总数突破3000家。据悉，邻几便利去年销售额16亿元，大部分门店为直营店。

此外，唐久便利、美宜佳、乐豆家等本土便利店品牌表现良好。这些企业大多在2022年获得业绩增长，并且成为疫情下为数不多仍在拓店的业态。

这与此前资本推动下的“虚假繁荣”有本质区别。当年，不少资本方重投便利店业态，大多抱有在五年内投出一个上市公司的短期计划。但由于便利店业态需要通过提升单店运营能力、把控后台供应链，才有可能真正立足。简单“预亏做规模”导致不少创业型企业缺乏自我造血能力，陆续退出市场。

反倒是资本市场相对降温后，便利店的业态价值在消费大环境变化下得到凸显。企业开始回归生意本质，以长期规划为前提提升经营能力。

业态价值显现，核心是便利店业态离消费者更近，其对标场景、商品结构更符合当前年轻客群需求。

比如说武汉罗森试水“生鲜便利店”，计划进一步向社区渗透；邻几便利以热鲜食为重点，规划了“早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵”一日五餐消费场景，将销售占比做到50%以上。

以业态特性为基础，首先是“建设一刻钟便民生活圈”等国家相关政策给出了更多便利店业态结合点。据统计，当前全国80个试点地区已建设便民生活圈1402个，覆盖居民社区2766个。其中连锁便利店企业因标准化程度高，更易与政策导向互相借力。

其次，各大互联网平台也将便利店业态作为推动线上线下一体化发展的主要合作对象。后者网点密度大、渗透率高、更熟悉本地消费者等特性，使其具有发展“仓店一体”，促成线上线下客流互相转化的潜力。

具体到便利店企业来说，盈利能力增强是第一个显著变化。

《第三只眼看零售》了解到，过去一年，见福、邻几、乐豆家、新佳宜、有家、唐久等品牌业绩均有增长。换句话说，便利店企业赚到钱了。

这一方面体现在营收层面，例如每一天便利旗下B2B品牌“帮便利”为其贡献了大量销售，从而保证现金流；最近11个月，新佳宜便利店即时零售订单量同比增长202%，整体销售获得两位数增长。

另一方面， 便利店企业的利润表现也比从前更优。原因在于，不少企业将“降本增效”作为重点工程，“利润”代替“规模”成为衡量一家企业能否生存的关键指标。而在便利店企业进一步将销售、利润提升作为经营目标的情况下，企业策略、节奏、打法也会随之改变。

邻几便利创始人刘忠建对此表示，“相信2023年第二季度大部分区域便利店能回到比疫情前更好的水平，便利店店铺发展速度也会进一步提速，外资及区域头部便利店会加快扩张步伐，相信会有百花齐放，百家争鸣场景。”

增长背后，本土便利店不再照搬日式便利店经营，差异化经营模式逐步成型是其中关键，也是第二个显著变化。

就拿邻几便利来说，它主张便利店应该从购物渠道转为就餐休闲场景。“很少有人会点个外卖吃早餐，一是时间来不及，二是达不到起送价。便利店要做的就是这类型生意，以己之长，攻他人之短。而且随着城市化发展，消费者对健康卫生的要求提高，个体摊贩等早餐的生意也会被便利店分掉。”刘忠建举例称。

那么，如何使上述优势进一步发挥效用，刘忠建认为应该加强场景属性，让便利店从一个购物渠道变为消费者的第三空间。“星巴克也是第三空间，但它一是贵，二是数量有限，有的离消费者太远，这就为便利店留出了机会。”刘忠建解释称。

同时，邻几便利也在尝试更多“便利店+”。例如咖啡品类是其一大方向。性价比、便利性是邻几咖啡卖点。例如社交网络平台“小红书”就有用户分享称，“偶然发现还不错的便利店咖啡！用的是悦鲜活牛奶，买完咖啡券只要6-7元一杯，总之性价比满满，可以冲。”

“邻几已经成为安徽密度最大、分布最广的咖啡连锁企业之一。这其实是一个引导消费者建立习惯的事情。以前我们可能会想要不要让别人引导，我们跟随。但随着规模提升，我认为便利店业态有能力走出第一步。”刘忠建表示。

《第三只眼看零售》认为，日式便利店企业已经跑出了一套成熟模式，但更适宜上海等一线城市，以日式鲜食为竞争力等特性，使得本土便利店品牌难以照搬。为此，在更多省份的省会及周边市场，实际上需要更多具有差异化的经营方法。

其中有部分便利店企业认为应该放低身段、承认差距、踏实向日式便利店样板学习；也有不少便利店品牌表示要自我创新、摸索适合本地市场的经营模式。选择上述何种做法与企业自身情况和操盘手理念相关，正确性未有定论。但从多个企业实践过程来看，便利店是一个能够容纳多种经营思路，不必墨守成规的新兴赛道。

随着更多便利店企业进入“正循环”，便利店业态的长期价值得到认可，由此吸引人才、资本等更多助力。

例如见福便利董事长张利表示，“便利店业态能够率先出现复苏迹象，一大原因就是因为经营团队、各企业创始人普遍都还年轻。但其他业态企业多处于新老交替阶段，调整难度较高。”

而且，连锁便利店也摆脱了此前被看作是“小超市”、“夫妻老婆店”的传统印象，开始因其成长性而成为年轻人的创业、就业方向。

比如说为了加强储备中层人员，邻几便利店会定期展开校园招聘，优秀的员工可以升为店长、区域经理、城市公司总经理，最后成为公司合伙人；也可以通过内部信用贷款的方式，用较少投入获得一家邻几经营成熟稳定的门店作为自己的加盟店。

而少数还在关注便利店企业的红杉资本、今日资本、源码资本等投资方，也与被投企业达成了建设后台能力的共识。举例来说，见福便利投建了产业园，拿下SC生产许可证，为未来5-10年发展奠定基础；刘忠建也表示，资本投资才使他有能力投资买地，建设鲜食工厂。

《第三只眼看零售》认为，一系列表现说明，便利店的时代到来了。聚焦在这一赛道上的便利店企业经营者也到了跨过播种期与丰收期的临界点。

李巍 2015 年开始做在线教育， 基于微信生态，主要靠微信裂变起家，

微信裂变所有的红利、周期都赶上了，现在在做抖音直播，本质上也是抖音的 IP 孵化。

从微信孵化到抖音孵化，都是做的知识付费内容，而且都是和老师合作。

也做过一些产品，做了一个打卡裂变，靠这个模式一个月四五千万左右，一 个月几十万的付费用户。

后来做大班直播，主要是签名师直播。

高峰期一年大概六亿多，去年自己独立出来做，现在公司业务一部分传统的大班直播，投广 告的模式还在继续做，现在合作一些大的 IP。

可以说是微信生态的第一操盘手了，这次和他聊了在抖音做内容的差异化 、直播转化的高效模型以及在视频号的直播尝试，

特别有收获，故记录之，所有在做视频号、抖音线上教培产品的老板都可以来看看：

一、在抖音要追求极致差异化，签约 + 投流 = 现金奶牛。

抖音里面做起来很多大的英语 IP，非常卷，想要异军突起，就要找差异点，当时李巍的切入点就是找外教。

今年开始做的，现在应该是外教品类第一。

差异化的点，外教打开率高，直播有一个曝光打开率，外教中文又好，用中文讲英文的铁子，自然流量天然就好。

这里面挑老 外非常难，他要满足几个点，一个是中文非常好。第二个肯吃苦，很多美国人、英 国人都不能吃苦。

第三人品要好，如果人 品不好做不起来，第四个他没有自己创业 的想法。

所以赚钱的核心的要素就是两个：

一个是投流，还有一个就是签约老师，

抖音现在越来越卷，像英语非常卷，现在想一个月做一百万以上不投流是不行的。

签约的老师有一个单月变现三百万的，有一个单月变现两百万的，非常夸张非常牛逼，全都是直播间卖出去的。

成本结构主要的大头还是跟 IP 的分成和投放费用，如果之前 IP 已经有变现基础，李巍帮他们做增量，就会五五开。如果从零开始会拿的多一些。

分阶梯，卖的越少，IP 越多，卖的越多，公司的越多，最多拿到 70% 这个样子。主要品类是成人英语品类。

二、干货来的流量转化率级低，一讲干货 ROI 就 转起不来。

李巍还和我讲了一个洞察很有意思：不能讲课，一讲课 ROI 就转不起来。

干货来的流量转化率超级低，成人英语来的干货这些人因为干货停留，一卖课就拜拜。

所以每天要讲一样的东西，重复讲或者四五场循环，或者连麦，连麦可以让你不断创造新的内容。

不过连麦对主播的要求非常高，有大量的随机性。主播要有把握节奏的能力，该骂的时候骂，该上情绪上情绪，这里面很麻烦的。

直播能卖的好，底层就是两个逻辑：

第一个是电商逻辑，不断重复，然后破价踢单，

第二个是内容逻辑，偏脱口秀，那种有代入感，你喜欢我，就可以买高价格。

李巍基本上就是电商逻辑，先干货，再卖货。

三、在抖音和视频号双开，吃两端的流量变现。

知识付费，抖音赛道算中期，视频号非常早期。现在视频号的供给也比较多且没啥流量费用。

主要是你有钱花不出去，因为它的 ROI 特别差哈哈哈哈哈哈

视频号来的流量还是比较稳的，不会像抖音莫名其妙一股浪潮，急速流， 视频号是时间越来越长，慢慢上来的越来越多。

而且现在电商逻辑没有那么强，

如果你卖课，像雪梨的电商逻辑，现在视频号拉流量卖干货会更重一些，

从干货的层面来考虑，你在抖音里面能靠干货拉流量，视频号也是能靠干货拉流量的。

不过视频号对主播的心态考验也是爆炸的，如果没有私域，纯做视频号，

你都没有急速流预期的考验，抖音是你接触五分钟，给你奖励，即时反馈。

现在视频号还有一个靠预约逻辑，预约会收到强提醒，马上会进直播间，从上一场直播间来的。

现在视频号要做的很大，也得拉公域流量，私域只是雪球的起点。

以上，我觉得这个操盘手的核心能力是 —— IP 经纪、沟通、算账、私域经营。

作者 | 刘思毅 群响创始人，聊创业和流量。

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