——原标题：2023年中国医药电商行业发展现状及市场规模分析 交易规模直逼2000亿元大关【组图】

行业主要上市公司：九州通(600998)、一心堂(002727)、京东健康(06618)、阿里健康(00241)、药师帮(H1731)等。

本文核心数据：医药电商市场渗透率、医药电商交易规模。

医药电商行业步入高速发展期

医药电商又叫医药电子商务，是指以医疗机构、医药公司、银行、医药生产商、医药信息服务提供商、第三方机构等以赢利为目的的市场经济主体，凭借计算机和网络技术(主要是互联网)等现代信息技术，进行医药产品交换及提供相关服务的行为。

按照主体特征，医药电商可以分为“电商+医药”、“医药+电商”两大类，“医药+电商”即原本的医药工业企业和医药流通企业从线下向线上渠道拓展，“电商+医药”则是以互联网电商作为立足点切入医药领域。

医药电商可根据其面向的上下游与商业模式，可以分为B2B、B2C、O2O三大类：

医药电商行业经过多年发展，目前已步入高速发展期，形成较为稳定的商业模式，市场格局逐渐清晰，医药电商深耕垂直细分市场，加速线上线下融合，进行差异化竞争。

2020年医药电商市场渗透率突破1%

据网经社“电数宝”电商大数据库显示， 我国医药电商市场渗透率逐年递增，2019年市场渗透率为0.93%，2020年突破1%，达1.21%。根据我国医药电商市场发展态势初步测算，2021年，中国医药电商行业市场渗透率约为1.38%。

2021年医药电商交易规模直逼2000亿元大关

根据网经社“电数宝”电商大数据库显示，2012年至2013年增速直线下滑，2014年至2020年医药电商交易分别为76.3亿元、133.4亿元、267.8亿元、457.7亿元、657.4亿元、964.3亿元、1350.1亿元，增速依次为66.59%、74.83%、100.75%、70.91%、43.63%、46.68%、40.01%，增长速度逐渐放缓。2021年，我国医药电商交易规模达到1850.9亿元，同比增长37.09%，直逼2000亿元大关。

更多本行业研究分析详见前瞻产业研究院《中国医药电商行业市场前景预测与投资战略规划分析报告》，同时前瞻产业研究院还提供产业大数据、产业研究、产业规划、园区规划、产业招商、产业图谱、产业链咨询、技术咨询、IPO募投可研、IPO业务与技术撰写、IPO工作底稿咨询等解决方案。

来源：@首席数智官（ID：shouxishuzhiguan）

hello 大家好，我们是首席数智官，研究产业数字化已经10年。

在长期的工作中，我们一直试图寻找「新品牌是如何借助数字化技术实现快速崛起」的答案。

为此，我们走访了大量知名企业，与上千位技术专家、创业者、前辈同行等一线精英们交流学习，看他们是如何利用数字化技术来创造新的商业机会，打造新的爆款产品。

我们希望把这些技术影响商业创新的案例分享给你们。

关注我，每天给你讲一个商业案例。

今天我们要给你讲的是：每天入账近4亿，为茅台搭建电商平台的九州通，凭什么这么赚钱？

说到企业数字化转型，九州通绝对是一个非常值得深入研究的案例。

九州通医药作为中国民营医药商业企业中的龙头企业，是少数具有全国性网络的企业。九州通发迹于改革开放之初的1985年，业务以西药、中药和医疗器械批发、物流配送、零售连锁以及电子商务为核心。早在2009年，九州通的含税销售统计指标就已达到220亿元，成为湖北省最大的民营企业。

10月25日，九州通发布2022年第三季度财报。财报数据显示，2022年三季度，九州通营业收入高达349.6亿元，相当于每天入账近4亿元；归母净利润约为4.7亿元，同比上年大涨101%。

九州通能够取得今天的成绩，与其在数字化转型方面的投入密不可分。

目前九州通有16个数字化转型项目在同步推进，其中智药通、智慧物流、ERP升级及AI智能采购等13个项目已分别处于试点上线或全面推广阶段。

数字化医药分销业务方面：2022年1~9月，公司“智药通”平台注册用户18万、订单量394万单；B2B平台活跃用户12.82万、订单量321万单；公司B2B电商平台（含“智药通”及 B2B 平台等）业务收入总规模为109.96亿元，占公司主营业务收入比重已达10.69%。

九州通在数字化方面的经验，不仅仅帮助自身业务实现增长，甚至早已对外输出为其他行业赋能。

最为知名的项目，要数九州通为贵州茅台搭建的数字营销平台“i茅台”。自2022年3月31日正式上线以来，“i茅台”App注册用户超2500万，累计订单量500万笔。

九州通协助茅台整合内外部物流资源，统筹规划覆盖全国物流网络，升级各区域物流中心流程和物流设备设施，研发实施数智物流供应链信息平台，制定物流运营标准化体系；同时，实现了从产品下线到最终交付的全环节信息系统管理，全链路可视化透明追溯；实现了全国集中管控以及“多地域、多业主、多服务商，多仓库、多运段”一体协同的平台化、数智化物流供应链运作模式，打造了茅台“端到端”物流供应链能力，全面提升了物流的效率、时效、安全性。

从2015年提出数字化转型到现在，九州通在数字化转型上的投入越来越大。九州通医药的副董事长刘兆年也曾公开表示：“数字化是我们的未来”。

目前，九州通已经完成了分销的数字化和供应链模式的数字化重构。在提高自身运营效率和改进服务模式的同时，还给其他医药企业赋能，成为一个数字化驱动下的大的平台型医药产业服务提供商。

前不久，九州通医药的副董事长刘兆年分享了数字化转型给九州通医药带来的核心竞争力提升。刘兆年指出，在数字化转型过程中，大公司全员形成共识是比较困难的。在数字化产品的开发过程中，业务和技术要保持及时深入的交流。“一切为业务服务”是九州通进行数字化转型过程中的指导理念。

01 数字化转型给九州通带来了哪些变化？

九州通是属于医药流通行业的一家公司。医药流通行业整体可分为4个市场：

第一是二级以上医疗机构，市场占到整个药品分销市场的65%左右；

第二是基层医疗机构、社区服务中心、社区服务站和乡村卫生院，大概占到整个市场份额的10%左右；

第三是市场是药店、诊所，大概占到25%到25%的市场份额；

最后还有一个新兴的比较小的市场，也就是互联网医药电商。这是新兴发展起来的市场，这个市场主要还是以OTC产品为主，在行业内我们也把它归到药店诊所零售市场的范畴，它的量还不是太大。

作为一个传统企业，九州通现在经营的这些品种和品规，有药品、医疗器械和中药材、中药饮片和保健品，总的品种有11万个品规。

基层医疗机构覆盖19万家，另外还有我们零售连锁，单体药店，总共加在一起17.5万家。

当然把零售连锁药店它所涵盖的药店加进来的话，大概有32万家。

现在国家整个零售药店大概接近50万家左右，我们大概覆盖了32万家，这就是我们整个上下游客户的基本情况。

九州通一直以来主要从事批发业务（To B），现在也在着力发展零售业务（To C），目标是朝着批零一体化发展，目前已经形成了一个全品种、全渠道和全场景的服务模式。

在这样的情况下，数字化转型对于九州通提高服务能力、增强竞争力是非常重要的。通过数字化的转型，我们现在形成了两个非常重要的核心能力。

第一个是在我们全国的分、子公司当中，我们统一了信息系统，形成了重要的数据底座。

在行业内，我们是唯一一个能够把全国分子公司的信息系统、数据库用一个系统全部集中起来的。

我们现在在全国31个省会城市，110个地级市，都有分、子公司。我们上市公司旗下大概有480多家公司，这些公司形成的数据在系统中都得到了统一。在统一的数据基础上我们进行数字化转型，这是很重要的。

第二个是我们有一个非常庞大的九州云仓物流管理系统。

这个系统是2018年上线的，不仅可以实现我们整个集团公司的商品库存共享，同时也可以为我们的上游客户提供商品的查询服务，可以查询到他的商品销售到下游客户的具体数据。

我们的下游客户也可以通过这个系统直接和我们下订单。这个系统可以实现零库存。同时还可以做第三方、第四方业务。

作为一个传统企业，我们采用数字化这种方式，核心的内容还是要提高对客户的服务能力。从我们的企业角度来讲，也是要利用这些工具降本增效，实现我们业务的发展，加强我们的管理，这是我们在这方面做的工作，取得的效果也很显著。

02 九州通在数字化转型过程中的难点是什么？

数字化转型的核心还是要有一种共识。

九州通作为一个传统企业，转型过程中，“人”的意识的转变是非常重要的，也是比较困难的。

高层已经认识到数字化转型是公司的未来，但是真正要让全员理解什么是数字化，什么是数字化转型给我们带来的好处，这是一个实实在在的问题，在这个过程中也遇到了很大的问题。

因为我们公司总共有30000多人，岗位有100多个，真正要让所有人认识到我们数字化转型的工具对公司管理、业务的降本增效作用，非常难。

在这方面做了很多工作，首先让我们全员认识到公司发展面临的外部竞争环境和内部管理的痛点、难点。这些问题要解决，靠我们每个人尽心尽力去做也很难达到数字化转型带来的效果。

只有用系统化、数字化的这种方式，才能达到我们降本增效，服务客户的目的。

比如如何用智能化的手段跟客户销售产品？因为九州通的很多客户都是市场化的一些客户，比如说药店、诊所，在买货过程当中是要跟你谈价的，你怎么样给客户一个合理的价格，让客户感觉到你的服务、价格是最好的，这个是要有一定的水平的。

过去有一些业务员很了解客户，他知道这个客户到我们这个地方来采购得多，并且很依赖我们，是我们的长期客户，给他的价格都是比较优惠的。一些客户平常在我们这里补货，不一定长期在我们这里，这些客户觉得你给我补货，我的价格就贵一点。还

有一些品种是独家代理的，我们要做一些市场活动，费用比较高，所以这个毛利就应该多一些，高一些。还有一些品种是不需要做市场活动的，成本很低，所以毛利可能就要低一些。要把握住这些是不容易的。

后来根据我们的业务需求，我们就开发了一些产品，做到不同的客户不同的价格，不同的客户不同的毛利。这就是靠数字化工具实现的。

第二个难点就是技术员怎么把公司的管理思想、业务模式和服务方式体现在数字化的产品、系统当中。

因为一些技术人员不懂业务，研发出来的数字化的产品很难满足实际的需求。需要业务员管理和技术人员进行深刻的交流，才能开发出好的有用的产品。

第三个是产品开发出来后，要在使用过程当中不断完善，不断修改，不断提升。

开始有一些系统、工具和我们的产品形成以后，使用过程当中大家觉得不好用，并且很麻烦，这里面就要不断修改，不断完善。

现在我们已经形成一整套的机制，一个产品出来之后，最重要的就是我们完善的过程。我们把这些需求收集起来，让技术人员在规定的时间内解决。

03 数字化转型，企业应该如何进行组织匹配？

组织的匹配我认为应该是根据转型模式的不同而不同，没有一个特定的组织架构。

九州通作为一个传统企业，我们在转型过程中有这么几种情况。

一类情况是我们对现有流程的一种再造，现有流程再造的过程当中，我们技术人员参与到现有的组织体系当中，根据业务提出的需求，来解决问题。

第二个是如果要创新一种新的模式，那么在这种情况下，可能我们的技术人员跟我们的业务人员融合到一起，重新组成一个相应的组织体系，来服务于这种新的创新流程。

比如说像我们现在正在做的一个FBBC的模式，这个模式就是业务人员和技术人员合作开发一整套新系统。这个系统是制药通系统，通过把厂家的业务员集中在我们的系统上，比如说有十多万都在我们这个系统上，然后推销他们的产品，我们自己的业务员也在这个系统上面。

第三种情况是我们的技术人员通过在九州通打造的数字化的产品、工具为第三方或者第四方提供服务。

比如说我们现在做的物流数字化的系统，这个系统除了我们自己的系统之外，我们还可以给我们的上游客户，包括行业外的公司，提供同样的数字化系统服务。比如说像茅台的整个物流系统，包括三月底上新的A茅台这个系统就是我们提供的服务，我们技术人员也提供这种服务，这也是一种模式。

从我们管理层的角度来讲，理解数字化的推进过程中，技术人员不是为了技术而技术，我们技术是为业务服务的，这是我们的口号。

所有的技术都是有的放矢。我们数字化的产品，都是为我们的业务服务，为我们的管理服务，为我们的客户服务，虚的东西是没有的。

在理解数字化转型过程当中，一定要时时都想到你的转型目的是什么？为什么服务？一切都是为我们业务服务的，本着这样一个理念和思想的话，数字化转型在企业推进过程中，才能起到好的效果。

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