文｜王凤至

编辑｜王小坤

不是所有人的童年都有宝可梦，但最近你一定见过这只可达鸭。

呆萌的形象、魔性的节拍动作、网友的二创、限量的稀缺性，多重因素叠加，让这个宝可梦IP中的经典角色迅速出圈，吸引众多消费者抢购联名玩具。

图源36氪

5月21号肯德基正式推出儿童节宝可梦联名套餐玩具当天，全国多地门店供货售罄，相关套餐不得不暂时下架。5月23日，可达鸭小红书笔记分享超4万篇，相关话题拿下两个微博热搜。在二手平台中，肯德基可达鸭交易价格也翻了数倍。

实际上，连锁快餐品牌和热门IP联名，配合活动节点上新食玩套餐是惯用营销方式。肯德基可达鸭为什么会火，开篇已基本论述要点，没有太多值得深挖的地方。

跳出热搜事件本身，反而我们会看到，近两年消费品行业高频的跨界联名，已经开始有些模版化，难言创新。但这种形式至今仍被各大品牌、特别是消费品牌青睐，说明其仍有一套内在商业逻辑支撑。

单看过去几个月，就接连出现了瑞幸联名椰树椰汁、喜茶联名藤原浩等具备热搜体质的联名策划，实现了话题度和销量的阶段性双收。

从联名事件出发，本文想探讨的是，跨界联名层出不穷，背后的目的和玩法到底有什么差别？如何评价一次联名是否成功？万物皆可联名，到底是无奈之举还是真流量密码？

都叫跨界联名，本质并不相同

不论是过去几年被黄牛炒疯了的优衣库KAWS、遍布大街小巷的「Supreme」logo、开售就断货的肯德基冰墩墩周边套餐，还是瑞幸上线一天就卖出66万杯的椰云拿铁，这些统统都被视为跨界营销的联名款，本质上并不相同。

从跨界类型上来看，目前市面上两种主流模式分别为「品牌×品牌」以及「品牌×IP」。前者多是品牌之间的产品共创，为了玩话题、互换客群，比如瑞幸联名椰树椰汁推出椰云拿铁；后者争的是原创IP授权，这个IP的范围既包括博物馆IP、影视IP，也包括艺术家作品、风格符号或是个人形象，比如优衣库与街头艺术家KAWS合作的UT系列。

跨界类型不同，相对应的合作模式与联名目标也差异巨大。

一位国内头部IP授权业务负责人对品牌主理人表示，业内IP授权的合作模式分为三种：无门槛费，产品上市分成；基础合作费+产品上市分成；固定门槛费买断一个周期内的授权。

「在实际合作中，不收门槛费只分成的情况比较少，这要求品牌有很强的渠道销售和运营能力来保证收益。我们过往只跟施华洛世奇这类珠宝品牌采用过这种模式，联名产品的销售额能达到亿级。」上述负责人强调，「市面上70%的IP授权都是基础合作费+产品分成的模式。这就和直播带货类似，设置一定的门槛费品牌能接受，对IP方也有保底收益的预期。」

具体到品牌和品牌之间的跨界联名，则基本以产品分成模式为主（或者资源置换）。除非双方知名度差异较大、一方占据明显优势地位，另一方则有可能支付部分合作费用。

简单来说就是一种要花钱买IP拓人群，另一种是品牌间的客群互换，门槛更低。

这就决定了品牌和IP之间的联动，虽然官方喜欢强调文化、艺术等属性加持，但首要目的是刺激产品销售，走的是卖货逻辑。最直接的例子还是优衣库的UT系列，完全是通过接连不断的IP授权合作把普通T恤做成了现象级单品，刺激IP粉丝消费，也带火了中国市场上的联名营销节奏。

而品牌之间联动的重点还是在广告传播层面，让双方粉丝和渠道互换、互补，互相导流。比如玩跨界最擅长的喜茶、瑞幸等茶饮咖啡品牌，看中短平快和差异化，不断用品牌反差感做话题、维持品牌自身的曝光率和市场关注度。

上热搜，不是主要目标

品牌联名总是可以实现1+1>2吗？当然不是。

这里要明确的一个事实是，尽管我们在过去半年中仍能频繁看到一些联名登上热搜、成为话题性事件被讨论，但出圈案例其实凤毛麟角，且多集中在自身话题度本就很高的品牌之间，比如椰树、喜茶、瑞幸、麦当劳、肯德基、泡泡玛特。大部分的联名跨界，实则都是「沉默的大多数」。

根据骆驼新消费此前报道，据不完全统计，仅三到四月就至少有60个品牌推出过联名活动。浏览名单后也不难发现，很多联名其实都未能引起太多公众讨论。

图源骆驼新消费

如此看来，联名跨界似乎成了头部品牌「锦上添花」的游戏，一举一动都是热搜。那么二、三梯队品牌、细分领域品牌，为什么还要坚持跨界联名？

这其实取决于，品牌自身评判一次联名是否成功的维度标准是什么。

上热搜、卖断货，既有声量，又转化成了销量，皆大欢喜。但对于很多品牌来说，二者实现其一就已足够，尤其是IP授权类的跨界合作，主要目的是推新SKU、刺激老用户复购、再拉动一部分IP受众购买，并不需要追求热搜或者出圈。

比如3、4月份樱花季，各类樱花联名限定产品层出不穷。三只松鼠、良品铺子都推出樱花系列产品及包装，甚至连青岛啤酒都合作国内知名设计师潘虎（也是此前瑞幸椰云拿铁包装的合作设计师）推出了一款樱花白啤。

回过头来看都没引起什么大范围讨论，但实际上这波樱花联名对品牌来说并不亏。樱花符号代表高知名度、高粉丝人群的免费IP，在产品上稍作迭代，既能巩固老用户复购，也有机会提升品牌附加值。

三只松鼠此前在接受媒体采访时也表示，樱花季产品在电商和门店渠道销售额不到一个月即突破了百万规模。

声量不大，销量可观。

品牌和品牌之间玩跨界也是类似的逻辑，成本不高，客群互换。

「很多联名并没有带来多少流量，只能说是营销方式的一种。重要的是通过联名，让两个品牌的忠实消费者能够形成互粉，拓宽品牌边界。」品牌营销专家、上海睿农管理咨询总经理侯军伟对品牌主理人表示。

消费者见怪不怪，品牌还需要联名吗？

电商渠道以及互联网媒介环境碎片化的背景，给了新品牌绕开传统广告投放模式，以创意和内容营销吸引流量的机会。跨界联名就是在此基础之上，提炼品牌个性、人格化，借助社交裂变效应，实现与消费者的一次次有效连接。

但当联名成为常态化营销动作，消费者见怪不怪，品牌与其绞尽脑汁想做出「新鲜感」，不如明确阶段性目标：到底是要出货、做事件营销、还是借势推进品牌年轻化转型？

想出货，就联动大热IP推新品；做话题，就找反差感强的品牌玩跨界；传统品牌要年轻化转型，可以瞄准Z世代集中的平台或者品牌合作，先靠联名「刷脸」，把销量放在其次。

此外，所有联名都需要有稀缺性加持，通常在时间或空间上也要给予一定限制，但要避免饥饿营销炒作扰乱市场秩序。

三只松鼠靠樱花联名拉动销量，瑞幸靠椰树联名打爆大单品，喜茶靠高频联名沉淀品牌资产甚至开始对外授权IP变现。联名对品牌的积极意义仍然存在，只是要避免陷入几个明显的误区。

首先是「缝合怪」式联名，产品缺乏设计理念融合。联名双方关联性很低，反差感是有了，但在产品层面没有找到所谓的契合点，直接做元素拼凑，效果往往适得其反。

比如年初奢侈品牌LOEWE与宫崎骏动漫《千与千寻》合作的跨界营销，可以说是大品牌+大IP的强强联合，不但没激起多大水花，联名款产品对元素的照搬拼贴也引发了争议。

LOEWE x《千与千寻》，感受一下

其次是联名对象的选择，特别是品牌和品牌之间的联动，最好不要声势相差过大。这里不仅涉及到支付品牌授权费的问题，弱势的一方如果本身就缺乏话题点，很容易在讨论中被强势方压制。

此外是前文中已经讨论过的，明确短期目标聚焦在销售转化还是热度话题性，以此选择合适的联名对象，不盲目追求热搜。

最后一点其实不只适用于联名，所有从品牌出发的内容、策划、合作，都是品牌价值观的外化，要有底线、不低俗。在营销和联名互动中打擦边球的案例并不少，早些年的椰树椰汁、喜茶杜蕾斯、近期的卫龙等等，这里不再赘述。

说到底，跨界联名更多是完成品牌的短期目标，而认知度和品牌力的构建，始终以连贯性的内容和策略为支撑，是一项长期工作。

「构建品牌力，第一要有明确的品牌定位，并基于品牌定位展开营销活动，不要偏离主线。第二要有超级单品来承接定位，产品是品牌的抓手，品牌是产品的价值体现。第三要有标志性品牌活动，比如京东618等，通过持续地投入，建立影响力。」侯军伟补充道。

一、案例背景

 

图片来源于四川和融农业

 

崇州市位于成都平原西部，为成都市下辖的一个县级市。崇州市既是全国重要的商品粮生产基地县，素有“西蜀粮仓”的美称，也是传统的农村劳动力输出大县。进入 21 世纪，与全国许多地区类似，崇州市农业发展面临着农地“细碎化”、农业“边缘化”、人口“老龄化”问题，传统农业经营方式陷入困境。对此，当地政府从 2004 年开始通过公共政策推动农地向工商资本集中，进而推动农业经营方式转型。然而，由于政策支持偏差，公共政策不仅未能取得预期效果，还引发了一系列规模经营风险，导致农业转型失败。

自 2010 年起，崇州市开始了新一轮探索。通过调整公共政策支持方式，崇州市探索出以“土地股份合作社+农业职业经理人+农业综合服务”为基本构架的“农业共营制”经营模式，不仅成功破解了“谁来种地”“种怎样的地”“谁来服务”难题，也为世界范围内传统农业的改造升级提供了“中国经验”。崇州市近 20 年的农业经营方式转型历程可以被划分为小农经营、工商资本下乡租地和“农业共营制”3 个阶段，相应地，政府公共政策也经历了无支持、不当支持和有效支持 3 个阶段。

 

二、小农经营的困境：公共政策无支持

1998－2003 年，崇州市农业以小农经营为主。由于农业经营的不确定性增加、资产专用性程度较高以及要素交易频率偏低，农业经营方式转型面临着高交易费用问题。

1、农业经营的不确定性增加，“谁来种地”问题突显。伴随工业化、城镇化的发展，农业经营的比较效益不断下降。据统计，1998 年崇州市的农业和非农业比较劳动生产率分别为 0.358 和 1.830，而到 2004 年，农业比较劳动生产率下降到 0.214，非农业比较劳动生产率则增加到 1.942。因为农业比较效益下降和农地“小规模”“细碎化”所带来的经营不便，崇州市有越来越多的农民选择种 “应付田”，而在资源禀赋较差、经营不便的西部山区，选择“抛荒”或“隐形抛荒”的农民也不在少数。由于农业经营不确定性增加，人们越来越不愿意投资农业、经营农业，“谁来种地”问题突显。这一点在笔者入户调查中得到印证：

“当年村子里几乎家家都在外边打工，大家要么选择偷偷撂荒，要么选择种“应付田”，春天丢一把种子就外出打工，等到秋天再请几天假回来收一下，粮食产量自然受到影响。”（案例编号：F20190823-04）

2、资产专用性程度高，农业专用性投资滞后。农地细碎化和产权分散化，使农业投资时常面临资产专用性制约。笔者走访发现：无论是分田到户还是二轮承包，崇州市采取的都是“家庭承包、按人均分”“远近结合、肥瘦搭配”的土地分配方式，“户均 3.5 亩左右、平均 5～7 块地”是崇州市农业的真实写照。地块细碎化不仅提高了农业专用性投资过程中的沟通与协调成本，还增加了投资被 “要挟”和“敲竹杠”的风险，农业专用性投资面临着极高的交易费用。再加上这一阶段村集体 “统”的功能不断下降，农户组织化程度不断降低，许多农业投资项目常常因为市场交易费用过高而无法顺利实施。在被问及当时的农业投资情况时，百河镇龙兴村某干部感慨道：

“家家户户各有各的事做，很多人一年到头都照不上一面，村民之间越来越散，集体班子也越来越散，有时连开一个像样的会都难，碰到好的项目也弄不起来，只能放弃了。”（案例编号：V20190823-01）

3、农业要素市场信息不对称问题突出，资源配置效率低下。优化农业要素资源配置，是实现传统农业向现代农业转型的关键。然而，同全国许多地区一样，崇州市农业要素市场发育迟缓，信息不对称问题突出。由于农地“细碎化”、产权“分散化”以及农户禀赋效应的存在，崇州市这一时期的农地流转呈现出规模小、期限短、价格低等特征。1998－2003 年，崇州市农地流转率较低，一直在10%左右徘徊，并且一半以上农地流转属于农户间自发流转，农地资源配置效率低下。因为市场不活跃、流转价格偏低和当时的农业税负担较重，一些地方甚至出现了“农地流转零租金甚至倒贴”的现象。与此同时，崇州市农业社会化服务市场发展缓慢，呈现“小”“散”“乱”的格局。例如，这一时期崇州市农机服务市场的农机主要以小型农机为主，大型农机具、农业新装备的应用还比较少，更没有专门的农业社会化服务组织。而小型农机户相对分散，不仅缺乏组织与协调，而且与农地经营者缺乏沟通，导致农业服务效率低下、农业规模经营发展滞后。

 

三、农业经营方式转型失败：公共政策不当支持

2004－2009 年，崇州市农业经营方式转型主要表现为工商资本下乡租地。面对小农经营困境，地方政府试图通过财政补贴、目标考核、中介服务等公共政策，促进农业经营方式转型。然而，公共政策不当支持却导致了交易费用攀升，农业经营方式转型失败（具体见表 1）。

表1-公共政策不当支持对农业经营方式转型的不良影响

 

资料来源：笔者根据案例地区的政策文件整理得到

 

注：“三个集中”指工业向集中发展区集中、农民向城镇和农村新型社区集中、农地向规模经营集中。

1、财政补贴政策在实施过程中出现“错位”，农业经营不确定性增加。为应对农民“不种田”“少种田”“种应付田”引发的粮食安全问题，崇州市实施了一系列财政补贴政策，试图通过吸引工商资本下乡租地来化解小农经营困境。崇州市的财政补贴政策主要分为农地流转补贴和农业项目扶持两类。在农地流转补贴方面，早在 2005 年，成都市为鼓励农业企业开展农地规模经营，就对经营规模在 1000 亩以上的农地流转项目给予每亩 100～200 元的财政补贴，且经营规模越大，补贴水平越高。为进一步落实成都市农地规模经营政策，2008 年崇州市又开始对流转期限为 3 年以上、流转面积为 500 亩以上的农地流转项目，给予每亩 100～500 元不等的补贴。在农业项目扶持方面，崇州市政府实施了一系列具有明显规模经营偏好的农业项目。一是积极向上级申请并实施“金土地工程”，优先将土地平整、田块归并、基础设施配套等项目安排在粮食适度规模经营区域，实现田网、路网、水网配套，为农地规模经营创造条件；二是大力整合财政资金和农业项目，推动现代农业园区建设，吸引农业龙头企业建设农产品生产基地，引导农业向规模化、特色化方向发展。

实施财政补贴政策原本是为了降低农业经营的不确定性，减少农业经营方式转型的交易费用。然而，由于信息不对称和政府有限理性，崇州市财政补贴政策在实施中出现了“错位”，“垒大户”的补贴方式破坏了市场竞争规则，农业经营方式转型的不确定性增大。在具有明显规模经营偏好的财政补贴政策影响下，工商资本租入大量农地，造成区域内农地流转价格攀升。许多未能获得政府补贴的中小规模经营主体被迫退出了市场，而那些获得补贴的工商资本走上了“盲目扩张、低效经营”的道路。崇州市财政补贴政策破坏了原有的市场竞争规则，使农业经营成败不再以生产效率为依据，而更多取决于获得财政补贴的多少，进而诱发了“经营规模越大，生产效率越低”现象，增大了农业规模经营风险。对此，崇州市临泉镇政府工作人员谈道：

“那个时候上边就是要求我们支持工商企业流转土地……企业能够快速形成规模……那些零散的小规模经营户，也没什么补贴，慢慢也就不种了。”（案例编号：G20190824-02）

可以看出，补贴政策“错位”导致市场规则被破坏，崇州市农业经营的不确定性增加，放大了农业经营方式转型的交易费用。

2、目标考核政策在实施过程中出现“越位”，农户权益受损。有效发挥乡镇政府和村集体的组织与协调优势，对弥补崇州市农业要素市场发育不足，提升农业资源配置效率意义重大。面对农地“细碎化”、产权“分散化”带来的高交易费用，崇州市实施了目标考核政策，希望通过激励农村基层组织发挥管理与服务功能，促进农业要素优化配置。成都市在 2003 年提出了“三个集中”战略，其中之一便是“农用地向规模经营集中”，并于 2004 年开始将农地流转与规模经营作为考核各区县农业发展绩效的重要方面。受此影响，2007 年崇州市实施了更为详细的目标考核政策，将整个市域范围内的农地流转与规模经营任务层层分解到各乡镇和村集体，并实施严格的奖惩机制。考核结果不仅直接影响被考核主体的工资和奖励，而且达不到考核要求的乡镇和村集体还要向上级部门做出检讨，部分实施“一票否决”的项目考核结果甚至决定干部任免。

目标考核政策原本是为了激励农村基层组织发挥组织与协调优势，降低农业经营方式转型的交易费用。但是，由于政府的机会主义倾向，崇州市的目标考核政策在实践中逐渐发生“越位”，出现了以行政手段推动农地流转的情况，部分农户权益受到损害。为快速实现上级政府提出的“农用地向规模营集中”目标，崇州市将农地流转目标任务层层分解，并加大了对乡镇政府和村集体的考核力度。受此影响，部分乡镇和村集体不得不一方面动员工商资本下乡租地，另一方面利用“少数服从多数” 原则动员农户转出土地。“半行政化”的资源配置方式损害了部分农户权益。其中，部分“以农为业”的“中农家庭”不得不另谋生计，而已丧失外出就业能力的“老年家庭”更是失去了生计来源。由于担心失去农地，许多农户宁愿以低价甚至零租金方式将农地流转给亲戚朋友，也不愿意流转给效率更高的规模经营主体，农地流转市场的交易费用增加。正如崇州市临泉镇政府工作人员所说：

“上级定了这个目标，作为基层就得无条件执行……要不年终考核会很难看……不仅影响大家的工资和奖励，领导脸上也没光……。”（案例编号：G20190824-03）

由此看出，目标考核政策在实施中发生“越位”损害了部分农户权益，农户在农地流转过程中面临的不确定性增加，放大了农业经营方式转型的交易费用。

3、中介服务政策在实施过程中出现“缺位”，农业规模经营风险激增。面对农地流转市场不活跃、流转价格偏低的困境，崇州市分别在市、镇、村层面建立了农地流转服务组织，试图通过“有形市场”来弥补“无形市场”发育不足。早在 2005 年，成都市便出台了建立农地流转中介服务组织的政策，提出成立县乡两级土地承包流转服务组织。2008 年之前，乡镇政府和村集体充当非正式流转中介，通过动员农户将土地委托给乡镇政府或村集体进行集中流转。这种非正式流转中介的出现，不仅避免了农地转入主体与小农户进行“挨家挨户”谈判的麻烦，也规避了部分农户可能出现的“敲竹杠”行为，促进了崇州市农地流转市场发展。为进一步规范农村要素交易市场，2008 年成都市在全国率先挂牌成立了农村产权交易所，负责农地、宅基地、集体资产等的产权交易。崇州市也在县一级建立了农村产权交易中心，在乡镇一级建立了交易服务站，在村一级确定了交易服务员，并要求各乡镇大力引导农业企业、科研单位以及各类经济组织参与农村产权交易。

中介服务政策原本是为了改善农业要素市场的信息不对称，提高要素资源配置效率。但是，由于政府的有限理性，崇州市的中介服务政策在实施过程中出现了“缺位”，由此引发了一系列规模经营风险。一是政府对工商资本的“事前审查”和“事后监管”存在“缺位”，使得一些本不具备农业经营能力的主体盲目下乡租地，最终因为经营不善“毁约弃耕”。访谈中，崇州市农业农村局某工作人员说道：

“当时踏实种粮的企业并不多……大多都是种植花菜苗木等经济作物，有的甚至还开了酒店……现在回头想想，其实大部分企业并不擅长种地……后来许多企业都因为经营不善退出了……2009 年还出现过一个在我们这影响很大的‘毁约弃耕’事件……。”（案例编号：G20200625-01）

二是政府在农业社会化服务培育方面存在“缺位”，使得本地区农业社会化服务市场发育滞后。许多经营主体不得不在农业机械、仓储设施等方面进行大量投资，但农业生产的季节性和经营面积的有限性导致许多投资都出现了闲置浪费，部分经营主体还因此面临资金链断裂、投资失败等局面。受工商资本“毁约弃耕”以及农业社会化服务发育滞后的影响，许多原本适合从事农业经营的主体开始对农业规模经营产生怀疑，农业规模经营的不确定性增加，崇州市农业经营方式转型陷入了停滞。由此看出，中介服务政策“缺位”导致崇州市农业规模经营风险激增，市场不确定性增加，大大增加了农业经营方式转型的交易费用。

 

四、农业经营方式成功转型：公共政策有效支持

2010 年以来，崇州市探索形成以“农业共营制”为主要形式的农业经营方式，并逐渐向产业链延伸、农业功能拓展的现代农业方向发展。经历了工商资本下乡租地的失败，崇州市开始调整公共政策支持方式，使农业转型的交易费用不断下降，实现了农业经营方式成功转型（具体见表 2）。

表2-公共政策有效支持对农业经营方式转型的积极影响

 

资料来源：笔者根据案例地区的政策文件整理得到

 

1、优化目标考核政策，引导农业经营方式创新。为消除目标考核政策“越位”所造成的不良影响，崇州市自 2010 年开始优化目标考核政策，将“强制性”“一刀切”的压力型考核转变为“差异化”“分类别”的激励型考核，引导各地区积极探索农业经营方式创新。崇州市采取的土地股份合作社经营方式就是政府与广大农户共同创新试验的结果。在开展承包地确权颁证工作的基础上，政府引导农户自愿以土地经营权入股，在黄龙镇柳坝村组建了崇州市第一家土地股份合作社，合作社经营土地 101 亩，并聘用职业经理人开展生产试验，第一年便取得了亩均分红 608 元的成效。此后，为进一步引导农业经营方式创新，鼓励土地股份合作社发展，崇州市优化了目标考核政策：一方面，根据农业规划布局和各乡镇发展实际，实施差异化目标考核，不再将农地流转面积纳入强制性考核任务，引导各乡镇自发组建土地股份合作社；另一方面，将合作社规范发展、农业职业经理人素质提升、农业社会化服务体系建设等工作纳入目标考核范围，重点考核乡镇政府和村集体的“工作过程”与“服务质量”，引导农业经营方式转型。在访谈中，崇州市农业产业化功能区管委会某工作人员说道：

“上级政府调整了工作考核方式，不再将土地集中流转与规模经营作为硬性指标，更加强调农业规模经营质量……号召各村成立土地股份合作社，先把这个平台建立起来……至于是否加入，由老百姓自己说了算……。”（案例编号：G20201108-02）

目标考核政策的优化激发了乡镇政府和村集体的服务功能，引导了崇州市农业经营方式创新。在新的目标考核政策影响下，乡镇政府和村集体变“主导干预”为“引导服务”，积极探索并推广了土地股份合作社的经营方式。土地股份合作社通过“外部交易内部化”降低了农业规模经营的交易费用，解决了“种怎样的地”的问题，也满足了广大农户对农地的保障性需求，维护了农户权益。截至2014 年，崇州市土地股份合作社数量已经达到 361 家，入社面积占全市耕地面积的 44%。相较于工商资本下乡租地模式，土地股份合作社采用“理事会+职业经理人+监事会”的组织架构，保障了农户的决策权与监督权，确保农地流转后不出现私建房屋、兴修鱼塘、种植苗木等情况。此外，创新性地将农业职业经理人引入合作社，并采取“按比例分红”“保底+二次分红”“基本工资+超奖短赔”等市场化分配机制，激发了职业经理人经营潜能，提升了农业经营绩效。崇州市农业已经逐步摆脱了过去“种地不赚钱”的困境，农业经营已成为农民增收的来源。扣除补贴，崇州市农业职业经理人所管理农地的亩均收益为 150 元，入社农户亩均增收约 525 元。由此看出，在农业经营方式转型过程中，目标考核政策将考核重点放在“工作过程”与“服务质量”上，激励乡镇政府和村集体更好地发挥管理与服务功能，避免了可能出现的纠纷与矛盾，降低了农业经营方式转型的交易费用。

2、改进财政补贴政策，提高农业经营绩效。面对财政补贴政策“错位”所引发的问题，崇州市自2010 年开始改进财政补贴政策，通过以下方式，将原来以农地经营规模为导向的补贴调整为以农业经营绩效为导向的补贴，大力培育农业职业经理人。一是统筹设立财政专项资金来强化农业职业经理人队伍建设。利用财政专项资金，对符合条件人员进行理论与实务培训，授予不同等级农业职业经理人证书，并定期对职业经理人进行业务考核。同时，在社保、创业、金融等方面给予农业职业经理人补贴，职业经理人级别越高，享受到的补贴力度越大。二是实施“以奖代补”“以补改投”机制来提升补贴政策的精准性与公平性。政府利用“以奖代补”方式，引导土地股份合作社、农业职业经理人等经营主体参与崇州市优质粮油高产示范区建设，并采取事后验收奖励的方式，将政府奖励资金与经营者种植规模、产量水平相挂钩，提升补贴政策的精准性。政府利用“以补改投”方式，将财政资金形成的资产股权量化到项目区农户或合作社成员，提升补贴政策的公平性。崇州市将财政补贴与农业经营绩效挂钩，实现了农业职业经理人“能力越强、绩效越高、获补贴越多”和土地股份合作社“项目完成越好、绩效越高、获奖励越多”的政策效果。在谈到政府的相关支持政策时，崇州市农业职业经理人协会某负责人说：

“正因为有这些优惠政策的吸引，这些年有越来越多的种田能手、大中专毕业生、返乡农民工加入职业经理人队伍……这弥补了原先我们这农业人才不足的问题……按经营绩效进行奖励，也激发了他们的生产动力。”（案例编号：L20190827-01）

财政补贴政策的改进，培育和激励了农业经营主体，提高了崇州市农业经营绩效。崇州市农业职业经理人队伍不断壮大，不仅解决了“谁来种地”的问题，还带动了农业生产方式革新。崇州市已培育农业职业经理人 2358 人，职业经理人年人均收入超过 10 万元，吸引了大量年轻劳动力返乡从事农业生产经营，形成了一支“有知识、懂技术、善经营、会管理”的农业经营队伍，同时也促进了良种优选、测土配方施肥、绿色防控等新技术的推广与应用。此外，“以奖代补”“以补改投”的财政等补贴方式，激发了农业经营主体的生产热情，提高了农业经营绩效。近些年崇州市农业的土地生产率和劳动生产率不断提高，已分别从 2009 年的亩均 0.17 万元和人均 0.83 万元，增加到 2019 年的亩均 0.67 万元和人均 4.54 万元。由此看出，在农业经营方式转型过程中，实施有效的财政补贴政策，将补贴依据与农业经营绩效挂钩，不仅能够激发农业经营主体的内生动力，也能够减少补贴政策实施“错位”带来的市场不确定性，进而降低农业经营方式转型的交易费用。

3、强化外部服务政策，赋能农业产业经营。为扭转农业社会化服务“缺位”带来的不利影响，崇州市自 2010 年开始改进外部服务政策，通过以下方式，逐步建立了农业全流程、综合化服务体系。一是完善农地流转中介服务。政府不仅完善了农地流转管理服务平台，还强化了对工商资本下乡的监管，建立了包括资格审查、过程监管、风险管理、纠纷调处等在内的风险防范机制。二是大力引导农业生产性服务发展。鼓励社会资本投资农业社会化服务市场，支持农机合作社、植保合作社、育秧中心等服务组织发展。政府根据农业生产布局与服务半径，建立直达田间的农业社会化服务超市，引导各类服务主体提供农技咨询、专业育秧、农机服务、绿色植保等“一站式”服务。政府吸引四川农业大学、四川省农科院等单位在本地设立农业技术平台，对农业职业经理人和广大农民开展一对一“保姆式”技术服务。三是稳步拓展农业产业化服务。吸引社会资本参与品牌服务、加工服务、物流服务提供，促进规模经营主体延伸农业产业链、拓展农业新功能，逐步建立“产加销服一条龙、农工贸旅一体化”的现代农业经营格局。在被问及现在种地是否方便时，崇州市某合作社职业经理人说道：

“我们职业经理人很少需要下地干活，只要几个电话，购买农资、找人打药，这些就可以解决……我们把主要精力放在了合作社的经营管理上……这几年我们还在搞土地经营权再入股，与企业合作进行产业化经营，由他们负责我们产品的包装和营销。”（案例编号：M20190823-03）

崇州市外部服务政策的优化，健全了农业社会化服务体系，赋能了农业产业经营。农业综合化服务体系的完善不仅解决了“谁来服务”的问题，还有效引导了农业要素融合、赋能了农业产业经营。崇州市农地流转市场呈现出规范有序的发展态势，农地流转比例已从2010年的41%增加到了2019年的74%，农地流转合同签订率也常年保持在90%以上。崇州市农业产业化服务体系也在不断完善，有效拓展了农业产业链。截至2019年，崇州市已发展稻田综合种养1.25万亩，建成粮食烘储中心26个、稻米加工和电商企业多家，推出了“稻虾藕遇·天府好米”“五星大米”等优质品牌，初步形成了包括粮油规模种植、种养循环、粮油加工、电商营销、休闲农业、乡村旅游在内的产业经营格局。由此看出，在农业经营方式转型过程中，政府应不断优化外部服务政策，这不仅能够提升农业要素资源配置效率，还可以赋能农业产业经营，降低农业经营方式转型的交易费用。

 

五、崇州市农业经营面临的新挑战

在加快农业现代化、促进共同富裕的当下，崇州市农业经营面临一些新挑战。第一，土地股份合作社带农富农能力偏弱，农民增收乏力。土地股份合作社成员获得的分红收入普遍偏低，部分合作社甚至只有保底租金。究其原因，崇州市土地股份合作社以粮油种植为主，受近些年粮价走低影响，土地股份合作社增收空间较小。对此，崇州市以土地经营权入股发展农业产业化经营为突破，引导合作社参与农业产业化经营，以此保障合作社获得更多农业全产业链增值收益。据崇州市农业部门统计：截至 2018 年，全市已有 40 家土地股份合作社进行了经营权再入股，其亩均收入比合作社单独经营高 200 元，比农户自我经营高 300 元。第二，农业职业经理人经营自主性较低，制约了其经营才能的发挥。农业职业经理人以利润最大化为目标，倾向选择收益高、风险高的经营项目。但是，土地股份合作社的理事会和监事会却需要对全体成员负责，会常常否决职业经理人的经营计划，导致部分农业职业经理人转而经营家庭农场。虽然家庭农场也是崇州市农业经营方式转型的具体形式之一，但退出合作社农业职业经理人人数过多将影响“农业共营制”的有效运行。对此，崇州市加大了农业职业经理人培育力度，通过储备更多职业经理人来保障土地股份合作社的稳定，并引导农业职业经理人向合作社缴纳更多保证金，以换取更大的经营自主权。第三，农业生产性服务水平还有待提升，影响了农业高质量发展。农业社会化服务超市无法完全整合农业服务资源。农业社会化服务的各服务环节连接不紧密，而且同一服务环节内还存在相互压价、恶性竞争的情况，严重制约了农业生产。对此，崇州市建设了农业社会化服务基地，吸引了先正达、安道麦、中化集团等知名企业入驻，尝试以专业化、数字化手段整合农业服务资源，为农业生产提供全生命周期、全产业链解决方案。

 

六、研究结论与政策启示

在农业经营方式转型过程中，地方政府应如何实施有效的公共政策？本文从交易费用视角，考察了农业经营方式转型过程中的公共政策支持问题，并基于四川省崇州市的农业经营方式转型实践进行案例分析，得出以下结论：

第一，农业经营方式转型存在较高的交易费用。一是由于产业分工深化和农业比较效益降低，农民的生产行为越发消极、怠慢，农业经营的不确定性增加；二是受地理位置专用性、物质资源专用性的影响，农业专用性投资滞后；三是在农地“细碎化”、产权“分散化”的传统农业经营模式下，农业要素市场的信息不对称问题突出，要素资源配置效率较低。

第二，农业经营方式转型面临较高交易费用，需要公共政策支持，但由于有限理性、信息不对称以及机会主义，公共政策支持也会出现偏差。其中，财政补贴政策能够通过降低农业经营的不确定性、弱化农业投资的资产专用性，降低农业经营方式转型的交易费用。但是，补贴政策“错位”将破坏市场竞争规则，导致交易费用增加。目标考核政策通过激励乡镇政府和村集体发挥组织与协调作用，促进农业要素优化配置和专用性投资，降低农业经营方式转型的交易费用。但是，目标考核政策 “越位”将增加农业经营的不确定性，导致交易费用增加。中介服务政策能够通过改善农业要素市场的信息不对称，提高要素资源配置效率，降低农业经营方式转型的交易费用。但是，中介服务政策 “缺位”将诱发农业规模经营风险，增加农业经营的不确定性，导致交易费用增加。

公共政策的有效支持是引导农业经营方式转型、实现农业现代化的重要保障。崇州市的经验表明，不断完善公共政策支持方式，优化市场资源配置条件，将会促进农业经营方式转型。因此，本文得到以下两点政策启示：

一是重视地方政府在农业现代化中的作用，坚持“有为政府”与“有效市场”相结合。政府要基于本地区要素禀赋特征和“市场失灵”问题，选择有效的公共政策支持方式，为区域内农业要素的优化组合与高效配置创造有利条件。政府不仅要为各参与主体营造有序的市场竞争环境，而且要为各参与主体建立起有效的激励机制，充分发挥市场这只“看不见的手”在微观要素配置层面的决定性作用，激发要素市场活力。

二是不断完善公共政策支持方式，做到积极有为而又不过度干预。首先，要改变原有的以经营规模为依据的农业支持政策，将其调整为以经营绩效为导向的支持政策；其次，要强化农业外部服务，既要支持农村产权交易平台发展，促进区域内交易信息的互联互通，也要加强农业社会化服务市场建设，为农业经营提供有力支撑；最后，要优化目标考核政策，加强对乡镇政府和村集体“工作过程” 与“服务质量”的考核，激励其更好地为本地区农业经营方式转型提供公共服务。

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原文刊发：《中国农村观察》2022年第5期（摘选）

 

摘要：每个区域特色各异，只有诞生于本土的便利店品牌才能清楚其中差异。做出“土味”，依靠门店密度吃透小区域、打出品牌知名度，优化供应链和仓储，再形成一定的规模效应提高利润。

把一线城市塞满之后，连锁便利店开始下沉、再下沉。

近期，5家罗森便利店在长沙一同开业。继2017年在江阴、湖州等地开店以来，罗森对于下沉市场的布局愈发深入。罗森中国目标是，2020年达到3000家以上门店。

此外，与罗森形成三足鼎立格局的全家、711也在中国加速开店：7-11方面表示将会每年保持新开30-40家门店的增速；全家则计划2020年前在全国开出7500家门店。

 

7-11便利店 图片来源于网络

 

进入下沉市场，便利店巨头们面对的竞争并不小。

据《2018中国城市便利店指数报告》数据，长沙、深圳、太原、成都、东莞的便利店指数位列前五。

东莞因每944人就拥有一间便利店的高饱和度，被誉为便利店之都，美宜佳、天福、上好等连锁店品牌均出自于东莞。东莞市商务局的数据显示，东莞连锁便利店总数超过3万家，平均每年增加1000多家。

 

美宜佳 图片来源于网络

 

根据中国连锁经营协会数据，地域性的连锁便利店正在紧密地进行区域布局，不给外来品牌可乘之机。厦门被1455家见福占据，西安的每一天达到1219家，武汉则是418家Today占领街道。

中国的地域性便利店品牌各自占据一方，与外来便利店的入侵相抗衡，他们各自选择一座二线、三线城市，继而紧密地排兵布阵。

同时，电商巨头通过赋能夫妻老婆店加入混战。

2017年，京东对外宣布要在5年内开出100万家线下便利店，50%在农村；苏宁则计划通过“租、建、并、购、联”等方式，3年内将门店扩张至2万家；阿里通过零售通对天猫小店进行赋能。

一线城市之外的下沉市场，硝烟已经日渐浓烈。

“中国的连锁便利店盈利艰难，成本很高。比如说有十几、二十家门店的这种连锁店，可能会自己建一个供应链，但门店的数量撑不起这个供应链的边际成本。”阿里巴巴零售通智慧门店资深产品专家竺鸿江告诉锌财经。

于是，盘踞一方，把一个城市做深做透，成为地域性连锁便利店的生存之道。伴随着战争的进行，亏本、倒闭、扩张、联盟，每天都在中国各地的便利店领域上演。

开店难题：做重，还是做轻？

三四线城市有一个核心的消费群体——小镇青年，他们有钱、有时间，对于消费升级有巨大的需求。

这是任光临创办安达便利店的原因，他把呼和浩特、包头、鄂尔多斯三地作为主战场，如今已经开出180多家门店。

2015年6月28日，安达便利店的第一家门店开出，选址呼和浩特农业大学门口。彼时的呼市已经有四五百家便利店。

 

安达便利店 图片由受访者提供

 

他选择呼和浩特，出于两个原因：一是呼和浩特有两级政府，金融机构集中，还拥有四百万人口；二是，尽管呼和浩特拥有在全国也排得上号的便利店数量，但品牌松散，通常以加盟为主。

任光临给锌财经算了一笔账：从财务的角度讲，投资一家便利店需要三四十万，但在一线城市，可能连同房租就需一百多万。三线城市投入产出是它的三分之一，房租是五分之一，销售额可能是二分之一。

“从盈利的角度，还是有很大的机会点的。”任光临说。

吸引85后，培养00后。这是任光临的思路，从设计和商品选择上，都与呼和浩特数目巨大的夫妻老婆店不同，反而以中高端为主。

当时的任光临拿了原先工作的大型集团的天使轮资金，带走了自己在集团里孵化的社区项目小团队。那时，任光临不知道7-11，甚至连供应商都还不熟悉。甚至想过去大型超市里一车车地购买商品。

没有供应链，团队的十几个人分散在全国各地寻找他们认为在当地具有差异化的的商品，依靠一两百家不同的零散供应商直接将商品送到门店。

由此产生的问题是：商品被积压到了寸土寸金的店里，店长每天需要花更多的时间和供应商打交道，而不是销售上。

“一定要建仓。”任光临告诉锌财经。

这样的状况同样存在于中国传统的夫妻老婆店。“很多夫妻老婆店的老板，都有一张香烟壳，香烟壳上就是他们进货单，要进什么，都写在上面。”阿里巴巴零售通事业部智慧门店负责人葛昕告诉锌财经，这是他们打算要去解决的痛点之一。

 

传统夫妻店 图片来源于网络

 

从0到1，乃至从1到10，都不能形成完整的供应链。这是下沉市场中，地域性便利店和夫妻老婆店共同面对的难题。

新高桥创始人唐光亮，比任光临更早做一线外的便利店生意，也比天猫小店更早做加盟，踩过的坑同样不少，他用“可以说三个小时的血泪史”来形容。

2008年的唐光亮过得惊心动魄——拿了一百万出来创业，不到三个月就亏完歇业了。他变卖资产发工资，遣散员工，帮他们找到了工作。

失败之后，唐光亮在家里蒙头睡大觉。当时打水漂的一百万对于唐光亮来说，堪称天文数字，除了睡觉以外，他每天买彩票希望能够弥补自己的损失。他琢磨了三个月：为什么别人能成，我不能成？

回顾起第一次创业，唐光亮把原因归结为，自己太铺张浪费了。当时的便利店行业还没有如今这样火热，唐光亮也没有意识到这便利店并不是一门简单的生意——他一口气开了个三百个平方米的直营店，找了个一千平方米的物流，除此之外，还自购了运输用的叉车。

一个物流中心只给一家店送货，能有多少的量，需要占到多少的面积？在开出一个月之后，这一家便利店由于选址和商品结构与周边人群匹配度不高，每天都只能做出两三千的营业额。

但租金、员工工资、水电费等固定支出，每天都在烧着钱。

只有一百万资金，在销售还没成规模的时候就高打高举，加上员工和租金等固定成本，一下子把自己逼进了死局。

“太疯了，资金不够的时候做得太重了。”唐光亮告诉锌财经。

便利店是个利润微薄的行业，这家在面积和模式上都远超普通便利店的门店，在挥霍了三个月之后 ，实在撑不住，转让了。

填坑供应链和仓储

便利店难盈利，更多的是与自己竞争。

在开出十家店以后，任光临选择建立仓储。安达便利店的第一个仓库选在了距离市区不远的地方，面积2700平米，并且可以在不搬仓的情况下进行延展。当其对于仓储的需求从2700平米升级为5000平米时，安达则在原地直接从平仓升级为立体仓。

尽管在选址时已经有所规划，但这一升级仍然让安达便利店经历3个月的“紊乱”。他将这个过程称之为“自学游泳”——从简单粗暴的小仓向专业化精进时，就像从小泳池被放进大海，没有专业知识，会累死。

“当时我们的销售额是下降的，好多门店处于缺货状况。营业额的降幅大概在7%左右。”任光临对锌财经表示。

这三个月里，安达的团队需要解决的是从七百个SKU，到分发超过1400个SKU，人员的增加、解货的速度，以及专业知识的不够都在考验着这个团队。直到3个月后，立体仓才被真正摸透。

 

立体仓库 图片来源于网络

 

但不是每一家便利店，都能像安达一样“自学游泳”成功。

“我们当时自购了一个物流中心，4000平米。但是当门店数量发展到一定规模的时候，这个不够用了，又要重新腾地方。”长沙珊珊便利店董事兼总经理洪洋告诉锌财经。

每一次仓库的搬迁，对于便利店来说都是一个巨大的工程，因为涉及到整个配送体系的调整。而另一头，365天、24小时营业的便利店，意味着配送中心根本不能停工。

地域连锁便利店面临的困境，在夫妻老婆店面前则被放大。单个零散的小店对供应商没有任何溢价能力，更别提完整的供应链。

唐光亮在家睡了三个月之后，找亲戚借了五十万，暂时不做物流和仓储，在QQ上汇集便利店的订单，去大的批发市场平进平出赚取加盟费，对装修和收银软件等也做“撮合”，靠着五个人做到了一月五六十万的收益。

至于为什么做加盟，唐光亮给出的答案是——通过做品牌，能够从供应商那里拿到更低的价格。

在这之后，唐光亮又做了新高桥便利店，做B2B供应链，对外宣传是“将批发大市场搬到了互联网”——其名字的原因是，中南地区最大的批发市场叫高桥大市场。

这也是阿里零售通赋能夫妻老婆店的原因。把零散夫妻老婆店的进货需求进行数字化、集中化，从而形成对于品牌商的溢价能力。

葛昕告诉锌财经：“从进货角度来看，天猫小店相当于是供应链的赋能，从丰富商品结构，到一站式进货。”

 

天猫小店 图片由受访者提供

 

事实上，难以成型的供应链，耗费巨大心血的仓储，直接把地域性便利店圈得更深。已经在长沙开出超过70家门店的珊珊便利店，也因此不敢把触角向外伸展。

在洪洋看来，便利店的布局必须是在区域内集中开店，这个结果是由成本、人员培养来决定的。只有在一个区域内密集地开店，持续地经营，才能够打出品牌效应，获取到顾客认可。

《2018中国便利店发展报告》指出，中国80%以上的便利店毛利不到30%；62%的便利店直营净利润率不到2%，在2%到4%区间的占16%，只有23%的便利店直营净利润率大于等于4%。

“一旦开一个新的区域，一般来讲，至少要开50家店以上才可以。因为便利店是一个系统工程，不仅仅是开一个店那么简单，后台、中台、供应链、管控能力，都需要达到一定的水准，才能够保证经营质量不至于太差，导致亏损。”洪洋对锌财经表示。

松散，被地域性便利店玩家总结为死穴。

2014年，拿着红杉资本的5500万元A轮融资入场的Today也并未“全面开花”。Today创始人宋迎春在采访中表示，“应该先深耕一个地方，把它做透。”

苏宁小店的激进或许正在对行业形成教训，直接以开设直营店的方式进军便利店市场的苏宁小店，计划在2019年完成1.5万家门店的扩张。然而，根据2018年10月苏宁易购发布的公告，2017年度及2018年1-7月间，苏宁小店共亏损近3亿元。其在公告中称，因迅速扩张门店需要的高投入而产生了阶段性亏损。

苏宁小店的“流血”何时能够止住还是个未知数。

阿里会不会开天猫小店直营便利店？

葛昕告诉锌财经，“除非有一天，我们真的能理清楚加盟的和非加盟、直营的和非直营的之间的关系，我们才可能会采取多条腿走路。今天我们还是一个平台角色，希望赋能夫妻老婆店。”

便利店下沉所面临的坑，巨头也不会例外，同样在踩坑，同样得排坑。

更土，更深

90年代的燕山街，还是长沙火爆一时的夜宵一条街，其繁华程度，使它成为长沙最早的水果街之一。1998年，珊珊便利店在这里开出了第一家店，在一年内，又陆陆续续在夜宵丰富的区域开出了十家。

由于城市建设进程影响着地理环境和周边人群，如今这十家店只剩下四家。洪洋告诉锌财经，这一行利润薄，如果珊珊一年要开20家店，那每年都会关掉一两家店。

 

夜宵街 图片来源于网络

 

成本高昂，使得便利店在发展过程中每一步都要小心试探。比如，在社区里卖寿司，是否会受欢迎？

洪洋给出了一个否定的答案。“社区里的大妈哪里会说‘我想吃你的寿司、饭团’？尽管这样，还是要去卖，去试错、打模型，这个盈利模型取决于能否有效满足周边500米顾客的刚需、痛点和高频。”洪洋告诉锌财经。

他拿眼镜布为例，告诉锌财经，在写字楼区域会有许多近视的人，但可能平时就会用纸巾而不是眼镜布，社区里带老花眼镜的老人也是如此。“在深度和宽度上，是需要不断假设、验证的。”他说。

鲜食不好做，这是行业的共识。

珊珊便利店在做鲜食时，也同样踩了不少坑：六年前珊珊第一次学着国际品牌卖咖啡，并且进了一批半自动咖啡机，但却因为推广能力和人员配置卖不动，机器最终只能在仓库里蒙灰；尝试三天短保的面包时，因为一天内的口感最好，被供应商要求只能售卖24小时，结果是物流中心的员工吃了很多天的下架面包，以至于后来送人都没人要。

 

珊珊便利店总经理洪洋 图片由受访者提供

 

每踩一个坑，都意味着需要对商品结构进行一次调整。“在工厂、学校店可以多做短保(保质期短的产品)，因为对早餐等有即时性需要。”

究其原因，是因为不同区域、不同商圈对不同商品的需求不同。将这句话放大到整个中国的便利店，依然适用。

开了七八年的维军超市却并未参透这个道理，作为一家开在学校门口的夫妻老婆店，店主选择了以各类茶杯作为主打产品。

“因为老板的爸爸喜欢杯子，他们铺了几个货架的杯子，几年都卖不出，全是灰。”葛昕告诉锌财经。

通过对周边人群的数据分析，天猫小店建议维军超市推出酸辣粉这一鲜食。“那边广西人很多，他们对这类鲜食有需求。”葛昕说。

加入鲜食后的维军超市迎来了新的生命周期，盘活了附近学校的客源。

过去，便利店大部分都在模仿国际品牌的一些做法，比如在鲜食中做关东煮和饭团、寿司等标品，但对便利店来讲，更多的是本地顾客，如今的便利店，更倾向于本地化商品打出差异化，尤其是便利店热度在全国能排名前三的湖南。

在连续三年行业排名第一的长沙，每年都有不少便利店品牌倒下，洪洋丝毫不能懈怠。

湖南吃辣全国有名，在珊珊便利店的商品里，在豆制品、肉制品里，会更多地配置辣味食品，湖南臭豆腐也是其中标配。最近，珊珊便利店又迭代出一款新的猪油拌粉，想要进一步迎合长沙本地人对米粉的喜好。

 

珊珊便利店 图片由受访者提供

 

这也是长沙便利店鲜食的特色——做与便利店三巨头背道而驰的“土味”，即平民化。

新家宜便利店伍敏谊在接受媒体采访时曾提到，新佳宜用本地喜欢的米粉、糖糍粑等取代了日系便利店的标品鲜食，伍敏谊甚至为了做出好吃的茶叶蛋，先后煮坏过800多个茶叶蛋。

不求同，但存异

任光临一直在找，内蒙古区域是否能和世界上的某个国家或城市对标，从而借助对方的发展经验。

他找到的城市是北海道。这个地区，虽然属于海洋性气候，但是冬天的气温和产业结构与内蒙古相似，也同样是农畜产品发达。

北海道有一家叫SEICOMART的便利店，在这个仅有190多万人的地区开出了1200家门店，在数目上远远压过了7-11。它特殊的成功经验是：培养地域性产品，比如北海道牛奶，在门店进行试卖之后进行多地域联动；不走店铺扩张，而是商品扩张路线，和其他日本便利店走差异化路线。

 

图片来源于网络

 

安达便利店如今已经从呼和浩特跑到了包头和鄂尔多斯，并开出了180多家门店，仅成立三年的安达一直在打造自己的差异化竞争力。

安达的团队有去各地学习经验的习惯。当任光临一次跑到北京时，看到北京的7-11，以及其他许多便利店都有乐纯酸奶，一盒的价格是16块8，这是呼和浩特甚至内蒙古都不敢卖的低温短保产品——由于保质期短，冷链技术不完善。

内蒙古能不能销售这款酸奶？任光临认为，安达便利店的客群对价格并不敏感，既然在内蒙古线上能买得到，在线下也应该有。

他说动了乐纯酸奶高管，但苦于安达便利店没有冷链物流。

任光临找到了自己的一个供应商，对方拥有全程的冷链供应链的能力和技术。他给出的条件是：你帮我引进产品、给门店送货、建供应链，我把毛利的一部分拿出来给你。

“这么贵的酸奶在我们这里是卖不掉的，加上保质期只有二十多天，损耗会很大，做不了。”对方从来没有见过这样的要求，十分排斥。

任光临还记得自己当时说服对方时说：“销售和损耗你都不用操心，你觉得需要几个点，我们谈这个。“

配合着营销，乐纯酸奶在安达被打成了爆品。这之后，乐纯酸奶关停了在内蒙古的线上渠道，直接接入安达。

 

安达便利店总经理任光临 图片由受访者提供

 

首次对低温短保食品的试验，任光临得出了一个结论：低温短保，以及其他相对高端的产品，在内蒙古市场并非没有需求，只是在便利店买不到，就没有呈现出这部分需求。

除此之外，安达还在找一些自带流量，但便利店不能卖的商品，比如褚橙以及网易严选的产品等。

尽管在三个城市做得风生水起，但任光临近三年不会考虑跨省。

“为什么会慢慢有夫妻相？为什么孩子会跟父母越来越像？”任光临告诉锌财经，“除了相处久了开始模仿，另一个是因为，我们吃的是同一顿饭。”

这也是任光临认为的中国特色便利店核心——肠道菌群不统一。北京北五环和南五环的饮食结构都不甚相同，将范围放大在全国范围内，意味着区域性品牌会因摸透了当地的饮食及需求而发展得很扎实，从而发展成区域龙头，而外部品牌则会因为了解不深难以进入。

“区域差异化越大，价值越大。”任光临说。

每个区域特色各异，只有诞生于本土的便利店品牌才能清楚其中差异。做出“土味”，依靠门店密度吃透小区域、打出品牌知名度，优化供应链和仓储，再形成一定的规模效应提高利润。

当区域便利店的网络形成，盘根错节变成一枝独秀，便利店需要更大的规模来支撑。

任光临告诉锌财经，区域龙头尚未形成，但在交流时，同行们已经开始关注资本，引进资本的能力可能会成为区域便利店的核心生存能力。

触角向外延伸时，品牌和品牌之间借助资本，形成同盟共同走向外省，或许能够减少“战国时代”的内耗。

“同业之间有效协同，借助资本做区域融合优势互补，是未来的一个可能性。“洪洋说。

来源:锌财经 文 | 何星莹 崔恒宇

 

位置差的超市怎么调优引流？

 

好的位置，具备两点因素

 

1：醒目

 

2：交通便捷性——代表自然客流量。

 

如在同一个街道、路口、社区等再具备同类型超市较少，那么无论面积大小，都是极佳的开店地址。

 

但这绝对不是决定超市经营好与坏的指标，好的位置虽然解决了自然客流，有极高的关注率、到店率，但决定用户留存与购买的核心要素是商品服务。

 

所以位置差的超市，可以从以下几个方面调优

 

品类调优：做差异化经营，把商圈内高关注的商品做低价，补充新奇特的产品提高用户的猎奇心理和差异化的产品赋能，从而提高用户的到店频次，与口碑式营销。

 

控制营销的频次：正常的商品营销频次是月度，而位置差的门店，可以改为半月度，增加顾客到店率而单一的增加营销频次并不能解决到店率，还要配以交叉而做的爆款活动，从而提高到店率。

 

做好上述的同时，如果能将门头调改调优，则会锦上添花

 

门头调改的重要性：做好第1、2点之后，到店的第一印象是门头的体验感和舒适感，既要与周围超市差异化又要符合用户审美

 

而且越是偏僻的地方，越要明亮，可采用灯箱式设计，及开放式橱窗的方式，加大平面的通透度及增强用户的视觉冲击力以增加信任度。

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