两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅。而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。

优衣库是日本最大的成衣连锁店，ZARA所属的Inditex集团是世界最大的成衣企业。

这两大畅销品牌有很多相同点，比如：多子品牌、巨头、低价策略等。更为著名的相同点是“自产自销”，两家公司都通过采用SPA 柔性供应链的模式，成为了行业的弄潮鹅。

SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）是一种企业全程参与商品设计、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。

而有趣的是，揭开表象，优衣库和ZARA使用SPA的内核完全不同。

本文导读：

问题一：ZARA和优衣库SPA的进化路径？

优衣库是从零售门店起步，ZARA是从制造业起步。

问题二：为啥SPA成为畅销服装品牌的标配？

服装是一种“生鲜”商品，SPA可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。

问题三：优衣库和ZARA 为何在SPA的落地模式上完全不同？

优衣库的SPA的目的是保障畅销品，ZARA的目的是保障滞销品。

问题1：ZARA和优衣库的SPA的进化路径？

1. 啥是SPA？

首先，我们回顾一下大名鼎鼎的SPA，又叫柔性供应链。

SPA的销售模式，是由美国服装巨头GAP公司从快速消费品行业的经营模式中提炼出来，这一模式从上世纪六七十年代始就成为GAP公司业务发展的根本体制，并于1986年在公司的年度报告中正式定义SPA模式。

到了上世纪80年代末90年代初，凭借着这种新业务模式，GAP公司在美国本土和国际市场成功扩张，这种 GAP式的SPA在世界范围内也开始得到广泛认可。

——整理自网络

2. 优衣库和ZARA的进化路径

优衣库和ZARA，都是采用SPA作为解决方案的企业。

优衣库是从零售门店起步做SPA，也就是从前往后做。柳井正从事多年定制化男装后，受到欧美自选购物方式启发：“能不能开一个唱片店一样的服装店，采用欧美的顾客自选方式，让顾客随心所欲的挑选、购买服装”。

优衣库在1984年开设了第一家门店，进入21世界后，开始自己进行商品设计和商品管理，完成了从零售门店到SPA的切换。

ZARA是从制造业起步做SPA，也就是从后往前做。ZARA的前身是GOA，一家成衣生产商。当时公司的业务涉及到买布料、缝制、批发商品，但是没有涉及零售业。

公司生产的衣服会销售给零售业，零售业再销售给顾客。然而在和零售业采购员的接触过程中，GOA发现采购员并不了解消费者，总是提一些不着边际的需求。于是决定，自产自销。

1975年，Zara的第一家门店在西班牙拉科鲁尼亚开设。

OK，故事前情描述完毕。

问题2：为啥SPA成为畅销服装品牌的标配？

关于SPA有一个普遍的看法：SPA通过整合上下游，赚得更多的利润。

这么简单的原因，真的可以支撑全世界最大的两家成衣企业么？

Young and simple，利润不是关键。SPA对于服装行业最大价值是“柔性”，让公司有了更多的预算，形成良性循环。

柔性为何对于服装行业这么重要？下面我们仔细聊一下，这致命的“柔性”。

1. 服装是季节性商品

季节性商品是指在生产、收购和销售上有显著季节性特点的商品，如：农副产品、夏凉商品、冬令商品等。

季节性产品在销售周期内会有1次或者2次达到销售高峰，它又可以分为三种：

• 第一种是产品在销售高峰期时，价格上涨，在销售低谷期时，价格下降，如服装；
• 第二种是产品在销售高峰期时，价格下降，在销售低谷期时，价格上涨，如蔬菜、瓜果；
• 第三种是产品在销售高峰期和销售低谷期时，价格无变化，如雪糕、冷饮。

——整理自网络

服装是季节性产品，春夏秋冬，一个季节是3个月，这是时装的有效期。消费者一般会购买马上穿或者一个月可以穿的服装，所以服装原价销售的周期一般设定为两个月。两个月后就会降价，所以服装也叫做“生鲜商品”。

2. 服装行业的痛点

优衣库和ZARA都是走相对低价的策略，去除成本后，剩下毛利润率是低于行业平均水平的。

优衣库最早注意到多数顾客无需犹豫，就可以购买到1900日元商品这个现象，于是就把1900日元定位自己的价格点。而ZARA的定价策略，也是偏向价格为传统服装的5折左右。

威胁服装毛利润率的元凶，是商品价格的波动。

服装作为一种季节性商品，它的定价具有不同于一般商品的特征——季节性商品不能完全依照边际成本定价，或者平均成本定价进行统一定价。

其原因在于季节性商品的需求具有规律性的巨大波动，但是季节性商品又具有不可储存性，不能依据存货进行供求调节，而只能即产即销。因此，如果按照边际成本或者平均成本统一定价，那么可能在高峰时期，商品可能是供不应求。反之，在低谷时期可能是供过于求。

所以，季节性商品的定价必须根据市场需求的规律性波动制定相应的多重价格。

因为服装的需求具有波动性，经常会造成畅销品缺货和滞销品积压等问题，服装的价格也具有波动性。服装行业为了保鲜，每季都会将当季的商品进行清仓，把当季的库存变成现金，然后投入到下一季新品的采购中。

服装的降价会将整体毛利润率缩水。通过对比可以看到，优衣库和ZARA都是通过的控制商品的降价率，从而减少了毛利润的缩水。

SPA是如何控制商品的降价率呢？

实现供应链端的“柔性”，有效的对抗了畅销品缺货和滞销品积压等问题，从而消化来自需求端的波动。波动越小，降价率越小。

“柔性”，是优秀的风险控制。

小结：服装是一种“生鲜”商品，SPA是可以帮助解决价值链的问题，对抗季节性。

问题3：如何“柔性”？

畅销品缺货，滞销品积压可以同时解决么？

从优衣库和ZARA的解决方案来看，不行。两家公司并没有找到两者兼顾的方式，而是分别采取了“保大或者保小”的方案。

为了解释这个问题，我们需要对比下ZARA和优衣库的经营理念和用户购买场景。

1. ZARA和优衣库经营理念

（1）优衣库主打不区分用户的年龄性别、不受到潮流影响的基本款服装

服装原本是没有个性的，只有通过某个人巧妙的穿着，才会展示独特的个性魅力。

基础款服装是零件。

（2）ZARA的经营理念主打时装

为顾客进行风格提案，顾客在享受风格提案的过程中发现了自己中意的商品并决定购买。

时装是通过外套、上衣、下装的搭配才能展现出来价值。时装的核心是设计。

两家公司经营理念的不同，导致了用户去优衣库和ZARA购买场景不同。

2. ZARA和优衣库的购买场景

（1）优衣库人找货模式

优衣库基础服饰的款式少，每年的款式也相对固定。造成用户群固定，每年的需求量也相对固定。

在如此“固定”的优衣库内，有着非常多带着具象和清晰购买目的的用户。比如购买“一件普通摇粒绒”“一条直筒牛仔裤”“一件纯白T恤”。

举个栗子：去麦当劳，有的人是模糊的需求，比如“我饿了”，有的人是具象的需求“我要吃双层吉士汉堡”。

而对于这部分用户最差的体验，就是这个非常具象化的需求落空。优衣库每一个品类下用户可选的款式不多，一旦用户的需求落空，极有可能找不到其他的替代品完成购买。

为了保住用户的最优体验，避免最差体验。

优衣库风险控制最大的难点就是——保障畅销品不缺货。

（2）ZARA的货找人场景

在ZARA，流行风向每一天都在变化。

用户会带着非常模糊的目的来到ZARA，比如购买“下装”。而ZARA的核心价值是，针对模糊的需求提供N种不同的时尚提案。而对于用户最差的体验，就是所有的提案用户都不满意，用户都觉得丑。

为了保住用户的最优体验，避免最差体验。

ZARA最大的难点是——如何生产用户真正喜欢的服装？

3. ZARA和优衣库的SPA解决方案

（1）优衣库的基本面——保畅销品不缺货

为了保障畅销品不缺货 ，优衣库的模式是“采购10→卖出8”，确保基础款货品的备货充足、码数充足。对于滞销品，再通过限期降价减少库存。

优衣库需要的最核心能力是“销售量预测能力”。

SPA模式如何帮助优衣库的呢？

优衣库利用SPA，控制款式设计、控制款式数量、控制店铺销售环节，通过控制卖什么怎么卖，从而获得了的“销售量预测能力”。

所以，在这种模式下，优衣库无需像ZARA一样拥有生产环节。他不需要非常迅速的制造能力。通过单一基础款的大额采购，就可以完成对于生产环节的控制。

（2）ZARA的基本面——保滞销品不积压

为了保障滞销品不积压，ZARA的模式是“生产8→卖出10”，确保滞销货品不积压。

ZARA需要的最核心能力是“最小的周转时间”。

SPA模式如何帮助ZARA实现的此目的的呢？

ZARA从生产到销售全部自己掌握。具体来说，Zara每件新时装从设计师提出创意、设计，到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周即可完成，而每次追加只需要3周的时间。所以ZARA在SPA的支持下，只生产3周的商品，通过门店反馈不断更改设计，追加销量，保障了滞销品不积压。

ZARA的理念是：

如果不把商品摆放在货架上，就不能明确顾客想要什么样的商品，明确顾客想要的商品之后，再根据顾客的需要追加生产也为时不晚。

小结：优衣库的SPA解决方案是保障畅销品，需要SPA赋予的核心能力是“销售量预测能力”； ZARA的解决方案是保障滞销品，需要SPA赋予的核心能力是“最小的周转速度”。

#专栏作家#

姜太公公，微信号公众号：grandpa_jiang，人人都是产品经理专栏作家。产品老流氓，终身学习者。致力于研究产品方法论，解决小白PM的疑难杂症。

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近日，西班牙快时尚巨头ZARA官网正式上线美妆产品，线下门店也开辟了美妆专区，消费者可以选购唇膏、粉底、指甲油和香水等美妆产品。其母公司Inditex集团官网披露，将在欧洲、美国、中国、韩国、日本、澳大利亚、新西兰等区域市场率先推出美妆线新品牌“ZARA Beauty ”。

ZARA并不是第一个吃螃蟹的人，早在这之前，H&M、Topshop、Forever21、等品牌都已先后涉足美妆领域。快时尚"半路出家"做美妆，会是一门好生意吗？

ZARA跨界做美妆，一个生死抉择？

Zara于5月12日首次发布全线美妆系列，在全球范围内挑选出22家门店设立美妆区域，中国有2家门店入选，分别位于北京王府井和上海南京东路。与此同时，ZARA官网也单独设立美妆板块，为消费者提供在线沉浸体验，专业、环保、数字是其三大亮点。

一个服装品牌想借美妆产品赢得市场，专业性是绕不开的一道题。为保障品质、树立口碑，ZARA大手笔地邀请来了英国知名彩妆造型师黛安·肯德尔（Diane Kendal）为自己的品牌做设计。肯德尔曾受聘于Tom Ford、Marc Jacobs Beauty、NARS等国际大牌，是绝对的一流水准。

在奉行“环保理念 ”的当下，ZARA深谙其道。ZARA表示，新推出的39款指甲油是由“天然成分”制成的。又例如，ZARA的这批彩妆都是用了可再填充包装，大部分是由回收玻璃制作，以“促进再利用 ”。这番操作无疑圈了环保主义者一波粉，收获了很多好感度。

同时，这些产品还将在ZARA的电商平台进行销售，ZARA和多个知名摄影师合作，消费者可以在网站上直接观看化妆师肯德尔打造的完整妆容。作为数字展示的一部分，该品牌开发了一个“特别计划 ”，能够让用户在面部、眼睛、嘴唇和指甲产品上进行产品的虚拟试用。

有人认为，ZARA此番押注美妆市场，是其努力实现业绩复苏的一个尝试。2020财年，ZARA净利润下降27.6%至141亿欧元，税前利润暴跌了70%至9.71亿欧元。期内，ZARA在中国内地关停38家门店。它的姊妹品牌也有着类似的遭遇，Inditex今年1月宣布将在年中之前，将旗下PULL&BEAR、Bershka和Stradivarius全部撤出中国线下市场。

彩妆真的能挽救颓势服装快消品牌吗？

彩妆市场虽然广阔，引来各快时尚品牌跨界分一杯羹，但这么做并不能就保证这些快消品牌稳赚不赔。一方面，各大美妆集合品牌近年来层出不穷，赛道早就拥挤不堪；另一方面，消费者的购买习惯也逐渐发生着变化。零售投资分析师简（Jane）表示：“消费者不再只认准一个品牌，而是希望从不同品牌中挑选出的最好的睫毛膏和眼线笔，也希望店员向他们介绍之前没听说过的新品牌。”

这些消费者似乎更愿意给新品牌一个机会，有网民表示：“ZARA、H&M出彩妆，听起来挺不务正业的，但是看着他们品牌推陈出新的速度，感觉还是想试试，反正也不贵。”快销时尚的一大卖点就在于“唯快不破”，数十年形成的供应链模式，让它可以比老牌彩妆品牌更迅速地上新，甚至推出合作联名款。此外，快时尚品牌善于和网红或YouTube自媒体合作，在社交媒体爆发的当下，这种宣传模式无疑增加了消费者的兴趣。

不过，也有一些消费者不认可这些时尚服装品牌推出的彩妆。一直以来，快时尚服装行业都因为环保问题备受诟病，这与彩妆要求的“安全、环保”理念背道而驰。有消费者表示，“毕竟是半道出家，自己可不想当小白鼠做实验，那么多大牌产品不选，为什么偏要用一个跨行品牌研发的彩妆呢？”

不过，从数据来看，彩妆销售应该能够增加快消品牌的收益。自从ASOS于2017年新增彩妆系列后，当年6月份，ASOS网站的活跃用户人数同比增加25%，订单总数同比增加28%，二季度销售额拉高了32.5%。而H&M在2015年推出美妆产品后，在41个市场设立了900个实体店，且彩妆产品在线上和线下均销售良好。2016年，H&M又在全球新开了300家彩妆实体店。到了2017年，H&M全球门店共有4739家，覆盖69个国家，其美妆线H&M beauty占所有门店的1/5左右。

毋庸置疑的是，彩妆成本投入低，且毛利润高，会给快消行业带来不菲利润。但是快时尚品牌靠转行求生也只是权宜之计，本身的服装销售也应该找到更好的营销模式，否则将很难扭转乾坤，而这样的前车之鉴并不在少数。

本报图文综合欧洲时报网

企业要生产一种产品，从原材料采购到最终产品的生产、销售要经过很多环节。许多企业不是把所有阶段都安排在企业内部，而是从企业外部筹集原材料、加工生产和流通等部分过程。流程的垂直整合与此不同，是指从原材料的获取到最终产品的生产和销售等所有价值链在企业内部执行和控制，增进企业活动的效率性。最具代表性的产业就是"SPA"品牌。"SPA"是指零售专卖店Specialty retailer's store、本公司的商标Private label、服装Apparel的首字母。即，将本公司的企划服装以本公司的品牌直接生产，在本公司直接经营的卖场销售的商业模式。

Zara与现有服装企业不同，将设计、生产过程、流通过程垂直于企业内部，能够迅速应对时时刻刻变化的服装市场的流行趋势。另外，还具备自动化物流系统，提高生产和流通系统的速度，通过这种系统可以快速解决交货延迟、质量不良等问题。

01 核心提供价值

“价格好、质量好的最新流行时尚Contemporary fashion of medium quality at good price”

SPA事业的核心价值就是"顾客满意"。换句话说，以合理的价格买到反应变化快速的时尚的产品，即使过时了也可以毫无压力地丢掉，反映了消费者想要轻松购买新产品的愿望。不仅是为了价格，还追求同时反映消费者需求和时代流行的消费者价值。

以西班牙Inditex为母公司的Zara是代表性的服装SPA品牌。与大多数全球时尚企业将制造设施转移到人工费低廉的国家相反，所有布料60%以上以内部In-house方式生产，以低廉的价格提供普通质量的衣服，并以成为反映最新时尚的品牌为目标。为此，Zara拥有一个经过优化的系统，可以了解不断增长的消费者的反应和需求。通过全球卖场中的POS* Point-of-sales系统，收集顾客的购买资料，设计产品，确保各卖场能够量身定做供应。另外，通过以时装著称的全世界城市和国家常驻的约300名设计师，迅速确认消费者对各地区服装特点和潮流的要求，并将这些要求反映到设计中，使消费者的满足感最大化。通过多品种小批量生产，使人气高的产品消耗殆尽后，紧接着介绍可以替代产品的新产品，从而创造稀缺性的价值。同时，为了摆脱"fast fashion（迎合最新流行和消费者的要求，以1~2周为单位快速制作、流通、销售的服装）"的形象，通过推出与著名设计师或名人的合作产品，努力提高服装品牌的价值。

02 收益公式

通过销售生产的服装的流通、制造业创收。通过销售生产的服装的流通·制造业创造收益。ZARA通过价值链的垂直整合，从企划阶段到流通，通过比现有服装企业更快的决策和缩短时间，可以有效地减少费用。另外，为了能够按季节、季节、流行分类快速循环，使少量商品快速周转，避免同样的商品再次入库，使消费者产生非在卖场发现商品时不可购买的想法，刺激购买欲望，防止流通产品成为库存。

03 核心资源

SPA事业的核心是"如何迅速满足顾客的需求"。为了达到这一目的，约有60%的产品采用内部In-house方式生产，具备在约两周内将最新流行的产品商品化的系统。另外，以常驻主导全球时尚的都市的设计师组成的设计团队创造的最新流行和反映消费者需求的设计为基础，具备每周两次将新产品投入全球的超高速生产系统。

04 核心程序

SPA企业流程的最大特点是从商品的企划、原料供应阶段到生产、销售的全过程垂直整合。全世界供应的纺织品是由西班牙和葡萄牙密集的工厂加工的，由生产经理决定生产多少产品，送到哪里。在总共17个工厂中，将完成与此类似的准时制JIT（Just-In-Time）工程，完成的服装将通过详细的生产流程送往世界各地卖场。设计完成后到配送的所有工程将在10~15天内完成。另外，ZARA立足于"既便宜又引领最新流行的快速单品循环"的基本原则，正在实行快速流通需求旺盛的人气商品，将库存量降至最低的流通程序。

图片来源@视觉中国

钛媒体注：本文来源于微信公众号创业邦（ID: ichuangyebang），作者： 十一，钛媒体经授权转载。

就在2月15日，服装巨头ZARA因为一张照片登上了微博热搜第一。

事件起因是ZARA在微博发布新彩妆产品宣传，其中中国模特李静雯满脸雀斑的照片引发争议。有网友评论称这是在刻意丑化亚洲女性，也有网友表示这很真实自然，之后在网络上掀起了一阵讨论的热潮。

之后ZARA回应称，没有刻意丑化亚洲女性，宣传面向全球不是针对中国市场，模特是西班牙总部选的，审美观不同，照片也没有经过任何修饰。

随着舆论的发酵，很快ZARA这家老牌服装商也被推到大众眼前。它上一次出现在大众的视野里，还是因为抄袭其他品牌的产品被要求赔偿的新闻。

而大众对ZARA这个品牌的了解，大部分也与它在业界流传的“抄袭神话”有关，对于ZARA来说，“抄”就是一切制胜的法宝，——“我们不引领潮流，只想做时尚的搬运工”！

丧心病狂式“抄袭”的ZARA，是如何赢得市场的

ZARA，1975 年成立于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服装商。

而今，它已经在87个国家开了超过两千多家店，近几年来更是称霸快时尚，远远甩开优衣库、H&M以及Topshop这些竞争对手，也被称为“快时尚之王”。

当你走进了ZARA的店铺，就像走进微型四大时装周秀场，它集结了各大品牌的最新秀场单品，有些甚至和大牌们同步发售。根据观察，ZARA店铺的衣服，每两三周就换新一次，款式丰富。

在这背后，是ZARA令人咂舌的商业速度。根据资料显示：ZARA可以做到每20分钟设计一件衣服，每年设计出25000件以上新款，“7天生产、14天下柜、30天上柜”的速度令人侧目。而要做到如此之快，“抄袭”成为了很自然的选择。

40多年来，ZARA几十年如一日的坚持抄袭，大牌们几乎被抄了个遍。

ZARA有600多名专职设计师，整个设计师团队庞大且年轻，平均年龄为 25 岁左右。这些年轻人常年穿梭于全球时尚场所，无论是LV，CHANEL，还是耐克阿迪，所有优秀的服装品牌，只要推出新款，他们的设计师就会立刻冲上去，以最快的速度抄过来，投入批量生产并以平民价格卖出，逮谁抄谁。

Celine and ZARA

Valentino and ZARA

Chloe and ZARA

要抄哪款新品，则是由数据决定。设计师们从每天的数据反馈中得知哪款卖得好而哪款滞销，并以此为导向设计接下来的新款。

被ZARA看上的新品，从设计到生产再到销售点只需要4周的时间，而普通时尚品牌最快也需要9周时间。

ZARA没有选择在设计创新方面下功夫，而是通过多种渠道模仿国际一线大牌的最新款式。这些时尚大牌能成为行业标杆引领世界潮流，它们的路是经过多次探索和尝试的，是走得通的，模仿优秀同行让ZARA模式的成功率大大增加。

让大牌们更加抓狂的是，ZARA几乎很少打广告，却斥巨资挨着LV、香奈儿等奢侈品牌开店，这让同行们都愤恨不已。

“快速仿制+平价销售+快读迭代”，这是ZARA一诞生就拥有的品牌基因。相对于其他快时尚品牌，ZARA能更好更快地控制整个流程（从市场调研到设计、打板、制作样衣、批量生产、运输、零售）。

不仅如此，ZARA连中国的产品也没有放过。它曾经出过一款竖条纹购物袋，与时尚品牌Balenciaga推出的产品非常相似，而这个设计灵感统统来自于中国春运特供~~

虽然各大快消品牌都在力争以最低成本、最快时间把时尚传递给消费者，但抄袭的路上ZARA可谓一骑绝尘，其他快时尚品牌完全无法超越。正是ZARA创造了“唯快不破”的商业神话，以“大牌的设计，低廉的价格”喂饱了大众消费者。

其实在时尚界，抄袭之风盛行已久，美国快时尚品牌Forever 21和奢侈品牌Gucci也曾因此对簿公堂。但是ZARA能在快时尚行业始终占据领头羊的位置，绝对不仅只是因为“抄袭”那么简单，多样化的品牌战略才是推动它飞速前进的动力：

• 小批量生产，“饥饿”疗法的实施

与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。

ZARA执行永远“缺货”的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件。这种稀缺性策略大大促进了顾客的购买决策和购买速度。

• 多款式上新，拒绝“审美疲劳”

ZARA不追求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，和竞争对手相比，ZARA能在流行时装上为消费者提供更多的选择。

ZARA的专卖店每周供货两次，从不对已售完款式重复订购，商店每隔3-4天会全部更新陈列。频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA独特的吸引力，大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。

一个价值700亿美元的“财富帝国”

当然，能让ZARA一直肆无忌惮地抄袭大牌，不惧侵权赔偿的终极原因，还是与其惊人的销售业绩分不开。

2015财年（截至2016年1月31日），ZARA的销售额达到了209亿欧元，这也是ZARA的母公司Inidtex集团收入首次超过200亿欧元。可以说，ZARA是Inidtex集团的顶梁柱。

Inditex旗下品牌2017年某一季度的业绩占比图，ZARA占70%左右

2015年10月，Inditex市值进入1000亿欧元俱乐部，仅次于全球最大的奢侈品集团LVMH。2018年5月，福布斯公布2018年度全球最具价值品牌排行榜，ZARA位列第46位。

2015年10月23日，ZARA创始人（Inidtex集团创始人）阿曼西奥•奥特加的净资产因Inditex股票大涨而水涨船高，首次超过比尔•盖茨登上世界首富的位置。这是一次流星划过天空般的超越。《福布斯》评价称：“这也是传统服装业在与科技大佬漫长PK道路上的首次逆袭”。

2016年9月，受到Inditex集团股价劲升2.51%的刺激，奥特加凭借795亿美元的资产，再次超越比尔盖茨（784亿美元），成为世界首富。

2017年8月末，根据福布斯实时富豪榜，时年81岁的奥特加两度超过微软创办者比尔·盖茨，成为全球首富，资产值达850亿美元。

2017年9月初，历史再次重演。这已是奥特加第5次登顶首富宝座。奥特加多次问鼎世界首富，虽然是昙花一现，但也让世人见识了奥特加的财富实力。

而到了2018年的全球亿万富豪榜中，奥特加的财富值缩水到700亿美元，仅居第六位。在这背后，是奥特加商业帝国的危机凸现。

2018年前三季度，ZARA母公司Inditex集团收入同比增长为3%至184亿欧元，就在2017年，同期这个数据还是10%。

作为Inditex集团的主要营收来源，ZARA的业绩增速大幅放缓是“帝国”危机最直接的原因。2018年上半财年内，ZARA销售额同比增长2.2%，而去年同期这个数据为11%。

与此同时，如暴雨般的关店潮也袭向ZARA，其在纽约的首家门店于2018年9月关店。

在中国也如此，位于成都市区核心地段总府路乐森购物中心的ZARA旗舰店正式关闭。 这家开业于2011年底的门店，是ZARA在中国开设的第一家以全新店铺形象打造的门店，也是昔日中国区最大的一家旗舰店。

按照他们自己的说法，现在ZARA正在承受来自其他网络零售商们的巨大竞争压力，遭遇转型阵痛期。

服装巨头的危机和生机

业绩增长放缓敲响警钟，ZARA不得不采取措施，寻找新的增长点。

他们首先做的，便是打破“从不请代言人”的传统，在去年9月启用了吴磊与周冬雨作为大中华区品牌形象大使，通过明星带货、粉丝效应，将流量转化为销量。

要知道，其母公司Inditex旗下，包括ZARA、Oysho、Massimo Dutti等在内的八大品牌，也几乎从未在中国市场请过代言人。

同时，这家老牌企业也开始押注新零售。同样是在去年9月，ZARA中国首家新零售概念店落户上海时代广场。

这家店纯粹为电商业务设计，以快闪店形式呈现，消费者需要下载APP完成试衣、购物，并且无法在现场获得商品，所有订单将通过电商渠道进行配送。

为了深入消费群体，ZARA也玩起了AR技术，消费者通过手机选择产品让模特试穿，然后通过店内传感器投射在AR购物窗，意在吸引更多年轻用户进店消费。

包括这次引战的源头，也是由于ZARA意图进军彩妆业务。从去年ZARA发布了首款唇膏系列开始，它正在一步步加码美妆业调整战略布局。

为了让ZARA再次狂奔，品牌方使出了各种杀手锏。只是能不能奏效，现在还不能下结论，还得看消费者愿不愿意为其买单。

当年的ZARA，可谓是服装行业的颠覆者，在顶级服饰和大众品牌中独辟蹊径，完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，才能飞速成长为快时尚中的头牌。

40多年后，ZARA已经不再是当时势不可挡的年轻品牌，而今当它遇到全新的技术和全新的消费者，到底会碰撞出什么样的火花，现在一切还有待时间的检验。

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