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网站首页新增长理论的主要内容(新增长理论)
过去3年，疫情防控、政策调整，外部环境一直很多变。虽然2021年开始，转型已经成为整个教育行业的高频词，但外部环境的多变性并没有给大家提供一个相对稳定的转型环境。2023年，随着防疫政策的放开，一个新的转机点正在出现。
今年2月，中断多期的多知OpenTalk线下沙龙重新开启。场面很热闹，很多老读者特地从外地赶来，特别有故友重逢的感觉。活动结束后，大家的自由交流时间持续了近两小时，直到场地关门。虽然主题是硬件，可是围绕整个教育行业上下游的各个角色都来了。有教育内容供应方、有B端硬件厂商、有正在转型的教育品牌、还有寻求转型机会的A股教育公司……场面非常热闹，大家迫切地寻找接下来的机会点，寻求新的增长点。
大家可以很明显地感受到行业有了更多维的发展方向。但是，这几年多重因素的影响，增长乏力依旧是普遍现状。
这个时间点，怎样找到新切口很关键。而这个“新切口”不仅是“如何选择战略方向”，同时也包括“怎样在新环境中高效执行”，“怎样在新的局面中获得增长”。
所以，这次想给大家推荐一个三天两晚的线下课，主讲人是拾光文化创始人肖云。肖云在教育行业有十余年从业经历，曾在新东方担任地方学校校长、后成为美股上市公司朴新联合创始人、COO。2020年，他再次创业，创办拾光文化。
在过去十年中，肖云操盘、调研、并购了数十家公司。他发现，只要做精准的把脉、调整、高效执行，每个增长受限的企业都可以恢复生机。2015年，他曾接手了一家营收1000万元的公司，为这家公司做运营迭代升级，构建了一套新的运营系统，使得这家公司在四年时间里，从1000万元规模增长到了2亿元规模。2022年上半年收购友邻优课后，三个月实现了100%的业绩增长。
基于之前丰富的从业经历，肖云从战略、组织、产品、销售、流量、服务等8个方面，提炼出一套完整的增长法则，在这个理论的基础上推出了“8M·企业增长营”。
首先，这是一个为期三天的线下封闭课。肖云的想法是，除了内容之外，线下封闭的环境更能让大家沉浸的思考、复盘、总结，重新头脑风暴。线下也有更好的互动交流氛围，可以让大家互相切磋、共同寻找新机会甚至合作的可能。
那这个课讲什么？
全套课程是一个完整的增长体系，会涉及到一个企业增长的所有核心维度。同时这些理论的基础是大量的真实的操盘案例，其中也包括肖云本人操盘的项目。值得一提的是，整个课程体系是“核心理论+真实案例+实操打法”的方式来展开。优势是在理论高度的同时，可以实际落地，有高有低。
具体的详细内容可以看海报：
而肖云本人做这件事还有一个出发点，希望在学员中找到有增长潜力的项目，后期以投资、收购等多种方式共同合作。
作者：董小君（中央党校〔国家行政学院〕习近平新时代中国特色社会主义思想研究中心研究员）
高质量发展是党对于我国当前社会主义经济发展阶段的科学判断，也是中国经济学理论一个全新的命题。党的十九大提出“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”。3月5日下午，习近平总书记在参加他所在的十四届全国人大一次会议江苏代表团审议时强调，牢牢把握高质量发展这个首要任务。皆是习近平新时代中国特色社会主义经济思想的实践运用。
一
在世界经济史上，许多国家出现过高速经济增长，但一般都不超过10年。而中国改革开放40多年以来，中国经济持续快速增长，被称为“中国奇迹”。按照西方经济学逻辑，经济增长需要具备良好的初始条件，包括强大的综合国力、完善的基础设施、充足的资源等。中国却在当时并不具备经济高速发展的条件下取得了快速发展，因此一些研究认为中国经济增长仅仅依靠资本和劳动投入驱动，而没有得到生产率提高的支撑，所以这种奇迹只是粗放式的“数量型增长”。
经济增长的一般规律是，快速增长大多出现“经济起飞”阶段。国家现代文明发展过程中，存在这样一个发展规律，即发展中国家在经济发展的初级阶段，为了迅速摆脱贫穷落后的局面，往往需要追求一定程度的高速增长来实现经济起飞。美国经济学家迈克尔·波特把国家经济发展分为要素导向、投资导向、创新导向和富裕导向四个阶段。在发展程度较低时，选择要素导向和投资导向的经济增长方式。在发展程度达到一定高度时，就会选择创新导向的高质量发展方式。中国经济增长符合从量变到质变、再到新的量变和质变的经济演进的一般规律。在我国高速增长阶段，经济发展更多表现为“规模扩张”和“要素驱动”。在“经济起飞”阶段，中国具有人口红利，在工业化、城市化和现代化的推进过程中，生产要素由生产率较低的农业部门向生产率较高的工业部门转移。《经济增长导论》中提到，“如果经济基础因素的改革把经济体中的激励机制从鼓励转移转向鼓励生产性活动，就可以起到鼓励投资、技能积累、技术转变和更有效地利用这些投资的有效使用。”中国在不断吸收来自农业部门的大规模劳动力的同时，释放出被传统体制压抑的生产力, 提高了资源配置效率和全要素生产率，推动了经济超常持续增长态势。
随着中国进入工业化中后期阶段，中国经济迅猛发展已达到极限，依靠高投资驱动的中国经济增长模式，积累了大量结构性、体制性的矛盾，质量问题就凸显出来，如资源和环境瓶颈的制约越来越突出；要素投入的边际效应递减；人口红利衰竭；相当数量的资金、土地、劳动力资源沉淀在严重过剩产能、高污染产业中等，这些负外部性使经济增长缺乏可持续性。
二
高质量发展是经济社会发展的高级阶段，顺应了经济社会发展的一般规律。为了实现中国经济增长奇迹的长期可持续性，必须以新发展理念为指导，实现经济高质量发展，这意味着中国经济发展要由数量追赶转向质量发展转型。与数量型增长阶段相比，高质量发展具有全新的特点：
主要矛盾的解决方式，从满足于温饱转向人的全面发展。改革开放40余年，我国社会主要矛盾是“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”，经济增速是关键。现阶段，我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。主要矛盾的变化反映了广大人民群众的需求已从较低层次的物质文化需求转向较高层次、较高质量生活的需求，反映了我国进一步发展的主要限制已从落后的生产力转变为低质量的发展模式，经济质量是关键。因此，必须以质量革命为主线，继续发展生产力，进一步提高产品的供给能力和质量，努力满足广大人民对高品质生活的美好愿景与强烈诉求。习近平总书记指出：“高质量发展，就是能够很好满足人民日益增长的美好生活需要的发展，是体现新发展理念的发展，是创新成为第一动力、协调成为内生特点、绿色成为普遍形态、开放成为必由之路、共享成为根本目的的发展。”其本质内涵是一种能够解决当前社会主要矛盾的发展。高质量发展意味着质量第一、效益优先，这与满足人民对美好生活向往的目标不谋而合。
资源配置方式，从帕累托改进到帕累托最优。资源配置是运用有限的资源形成一定的资产结构、产业结构和技术结构以及地区结构。在数量型增长阶段，生产要素从低生产率部门到高生产率部门的重新配置，通常导致资本回报和劳动报酬的提高。因此，生产率趋同和提高的这个库兹涅茨过程具有“帕累托改进”的性质。但由于价格机制调节产品和服务的供求分析是基于不完全信息和有限理性做出的，难以摆脱市场失灵困境。在高质量发展阶段，颠覆性技术的涌现和应用不仅加速了传统产业与新技术深度融合，使得新产业、新业态、新模式层出不穷，也让传统资源配置方式发生变革，要素资源范畴进一步扩大，数据成为新的生产要素和战略资源，资源配置向帕累托最优演进。
国家治理方式，从数量型政策转向更加强调质量型政策。无论是经济的高速增长还是高质量发展，其本质特征都应是社会所生产商品的使用价值量的增加。马克思认为，任何社会形式下的经济发展都具有一般的物质属性，经济增长的实质是社会财富总量的增加，且“不论财富的社会形式如何，使用价值总是构成财富的物质内容”。在实践中，促进社会财富总量增加的政策体系却有很大的不同。在数量型增长阶段，主要依靠财政政策、货币政策这些数量型政策，推动经济的高速增长。高质量发展阶段的政策体系不仅需要数量型政策，而且更加强调质量型政策。不仅需要短期政策来保增长和保就业，也更加强调通过长期政策来提升质量和效益，在这一政策体系中更加重视人力资本政策、技术创新政策等质量型政策的作用。因此，高质量发展更是质量与数量的统一，需要建立多层次、多维度的国家治理体系。在微观方面，要坚持市场标准，表现为产品和服务质量的系统化。在宏观方面，高质量发展要坚持效率标准，以创新为动力积极释放经济发展潜能。在中观方面，要坚持结构标准，体现为靠经济结构的优化和产业结构的高级化来实现速度。
对外开放方式，从流动性开放向制度性高水平开放转型。上一轮开放，是以商品和要素流动为主要内容的经济全球化本质特征，主要是通过降低边界准入门槛以打通国内外市场，使商品及要素在全球市场充分流动并实现最优配置。在新一轮开放中，中国要在思想观念、体制机制等规则层面深入融合全球化体系，通过“制度性开放”，进一步提高全球经济治理水平。如果说，通过上一轮的流动性开放，中国在全球资源配置中获得了商品、资本、技术等狭义的经济要素，那么在新一轮的制度性开放中，中国能够在全球资源配置中获得规则、管理、标准等广义的经济社会要素。
来源： 光明网-理论频道
文章来源：王赛新作《增长结构》
2019 年初，我在中信出版社出版了《增长五线》，并在各大媒体开辟专栏，依据增长五线理论的框架去分析大量的新兴公司，从瑞幸、OYO、优步（Uber）到 WeWork 等诸多企业， 一年过去，这些公司的市场表现和我当时的判断高度一致。这让我在跟随理查德·鲁梅尔特探索何谓“好战略，坏战略”的过程中，获得了更大的自信。
我在《增长五线》中写道，战略与营销的融合才是真正驱动市场的好战略，战略的宏观性和市场营销的微观性，可以在增长这门学科中得到融合。但是增长五线只是我想建立的“增长结构派”的冰山一角。如歌德所言，“理论是灰色的，而生命之树常青”。在准确预判诸多新兴公司发展态势结果的基础上，我想把潜意识中更多的东西显性化、体系化、结构化。
01 打破战略的“概念空幻化”
今天的所谓商业理论，我将其分为两类：第一类是以理性为核心的，比如战略、营销、商业模式、公司金融，还有我们整本书所谈的增长，高度理性地看问题，甚至理性到冷血，就如巴菲特所言，“不看 CEO，只看护城河”；另一类商业理论是以人性为核心的，比如领导力、组织、管理。二者有切入路径的差异。
在《战略的历程》一书中，明茨伯格曾把战略划分为十大学派，来注解战略的“战略”，相当精彩。但如果做减法，其实这些学派可以归为三谷宏治所言的两类。日本波士顿咨询公司前合伙人三谷宏治说，用一句话概括几十年的战略历史，那就是 1960 年到 1980 年之间是定位学派（以迈克尔·波特为代表，不是里斯和特劳特那个层面的“定位”）占领导优势，而 1980 年后是能力学派（比如杰恩·巴尼）占优势。这个概括简洁至极，定位学派的观点是“外部环境决定了企业的盈利性”，而能力学派则认为“企业内生能力才是取得竞争优势的关键”。我经常调侃说，这种争论与西方哲学历史上欧洲大陆的“唯理论”和英国代表的“经验论”的冲突一样，争论到现今，亦无统一。
三谷宏治把两派之争比喻为“大泰勒主义”与“大梅奥主义”的战争，前者讲究理性和定量，而后者注重人际关系和领导力。前者诞生了著名的安索夫矩阵、SWOT、五力分析、PEST（政治、经济、社会文化、技术变迁）分析模型等理论， 后者以管理学中人际关系学派的鼻祖乔治·梅奥为代表人物， 亦包括写了《追求卓越》的汤姆·彼得斯。彼得斯总是试图用激情去解放理性，而迈克尔·波特非常反感地回击道：“这根本不是战略应该讨论的问题。”
一个困境是，今天“战略”已经成为商业世界中最危险和尴尬的词语。为什么呢？因为虽然这个词语在企业家的议事本以及公司会议中被反复提及，但是我们如果注意这个词语的实际使用内容和场景，就会发现其极为混乱—公司所有的东西都喜欢打着“战略”的旗号，却往往达不到战略性的结果，这即是概念空幻化。
更多被熟知的商业基本理念，本身甚至有逻辑错误，比如说“领导和管理分离”，并认为领导力高于管理。明茨伯格在其《写给管理者的睡前故事》中调侃道：“所谓领导者做正确的事，管理者正确地做事，听起来貌似有道理。但是等你努力去做正确的事，而不是正确地做事的时候，你就会知道远不是那么回事。”
02 如何基于企业的系统和情境融会贯通，是当下“理论之困”
同样有逻辑错误的还有“核心竞争力”。我将“核心竞争力”这种概念归为这一类—模糊的表达、辩证的解释。这些所谓的“理论”，我们深入分析下去，就会发现它们什么都不是。1990 年，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）和哈默尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》一文，提出企业核心竞争力的概念，指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能”。但是核心竞争力观点的致命局限是“事后诸葛亮”。在《麦肯锡季刊》发表的《亦真亦幻的核心竞争力》一文中，凯文·科因（Kevin P. Coyne）等研究者指出：“很难准确界定真正的核心竞争力，我们通常是用马后炮的方式来识别它。也就是说，我们先有实际经历，然后仅仅通过实践中的成败描述来界定核心竞争力。”更致命的死穴在于该概念的“循环解释性”，比如，什么是核心竞争力—企业竞争力中那些最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力就是企业的核心竞争力，那么企业为什么有竞争优势—因为企业有核心竞争力。这是逻辑学里典型的循环论证错误。
这当中还包括所谓的“客户 / 顾客中心说”，这一说法简直是一团迷雾，但是只要回归到市场学的原理当中，又尤其清晰。不少所谓专家在中国鼓吹“纯粹客户中心说”，其实是违背基础的市场学原理的。市场学中最核心的理念是市场导向，即“市场导向 = 客户导向 + 竞争导向”，单独强调一方都是盲人摸象。美国市场营销协会（AMA）前任主席、沃顿商学院营销学教授乔治·戴伊（George S. Day）提出，所谓公司市场导向的问题，其实从客户维度以及竞争维度，可以形成四种组合，它们分别是自我中心、客户导向、竞争导向，以及客户导向和竞争导向所融合出来的市场导向。
公司的四种市场导向（乔治·戴伊）
更重要的是每种导向针对的情境。比如竞争导向，它比较适合成熟的、集中性的企业，这种企业所在市场饱和、技术成熟，整个市场扩张已经完成，市场增长主要来自竞争对手的份额。在这种情境下，企业总是在寻求打败对手的机会。当然它们对顾客亦非常重视，因为顾客是战胜竞争对手最有力的筹码。
再看客户导向，它适用于竞争者众多且分散的完全竞争的行业。在这种市场结构下，所有竞争者的资金成本差异不大， 市场比较容易进入。此时如果将精力花费在与竞争对手的比较上，价值不大，客户的满意度和忠诚度比市场占有率更有价值和意义。然而现实是，诸多市场结构往往是两者—竞争导向和客户导向的混合，即市场导向。我们以华为为例来看。虽然华为高举“以客户为中心”的大旗，但实质在竞争上尤其凶猛，华为市场战略的本质其实是“市场导向”。因此，看透每种理论背后所隐含的前提假设，对今天的企业界来说弥足珍贵。
另一个令人尴尬的困境是，当下商业理论各个模块的分裂造成“只见树木，不见森林”，企业看不到一个整体的最优解。我记得一次去海尔交流，海尔的决策层问我：到底从哪个视角切入，才能对公司决策进行一个有效的评判？有专家说组织，也有专家说战略，还有专家说品牌，孰对孰错？我回复道：“他们可能都对，也可能都错，差别在于他们切入的角度不一样。但最关键的是，从每个点切入必然需要看到整体性的融合与配合，否则就是盲人摸象，危害至深。”
2020 年，一家超速发展的千亿级地产集团—中梁集团的杨剑董事长找到我交流。他把商业架构为“左侧系统”和“右侧系统”，右侧系统构建的核心是企业的组织能力，他试图把与此相关的所有内容都融进去，包括领导力、组织能力、业务流程、人力资源系统等等，而左侧系统则指向企业增长。这家公司开高管会议，参会人员按照左侧、右侧分列两边。左侧即业务增长侧，先提出未来的商业作战计划，然后右侧系统则在前者基础上讨论如何激发组织活力，为左侧服务。左侧右侧之动态吻合，迅速推动这家公司超速发展。
从海尔到这家超级地产集团的思考，都指向了商业理论需要在实践中融会贯通。可惜的是，大部分商业实践与理论之间科目、条款分割严重，甚至相互矛盾，于是企业界感知“理论”与“实践”渐行渐远。如何基于企业的系统和情境融会贯通，是理论之困。
03 回归情境与本质相融合的“增长结构”
2019 年 4 月，我在一个管理学家聚集的论坛上做了一场报告。开场我引用了管理学大师，亦被称为“伟大的离经叛道者”明茨伯格的一句话。他说：“管理如登山，左边是管理实践的悬崖，右边是管理理论的深渊，稍不小心就掉下去。”用理论把握实践的分寸感尤其重要，这就要回到情境之中、本质之中，而情境与本质的融合，就是我想在本书中集中落笔的结构。
读万卷书，行万里路，阅企业无数，我始终把自己的角色定位为一个CEO 咨询顾问。好的咨询顾问并不是德鲁克所言的“旁观者”，而是 CEO 决策的影响者和参与者，真正的咨询顾问需要跨越理论与实践之间的鸿沟，这就既需要问题导向，又需要本质思维，还有能推动CEO 进行企业变革的胆量与雄心。本书的内容既源于我对大师理论的理解与融会，也植根于我与企业家们互动的实践贯通。我始终坚信社会心理学家勒温的那句名言：“再也没有什么比一个好理论更实用了。”但前提是这是 “理论”，是“好理论”，在这个基础上将之与实践相结合，才能知行合一、体用合一、道术合一。我不敢说做到最好，但这的确是我在不断追求的，亦是新一代咨询顾问的使命。
希望《增长结构》本书真的可以带给企业家们深度思考与实践启示，这将是对一个 CEO 咨询顾问最大的褒奖。
本文为王赛博士新作《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》前言，中信出版集团2021年7月出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。
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《增长结构：不确定时代企业的增长底牌》
王赛 著
《增长五线》作者王赛博士全新力作，菲利普·科特勒、赫尔曼·西蒙、诺埃尔·凯普等20多位世界级学界商界大咖争相推荐。
不确定时代企业增长的必然解，小米、字节跳动、海尔、宝钢、腾讯等70多家企业验证过的企业增长的底层算法与基础框架。更适合本土企业实现企业有价值增长的宝典！
作者简介：
王赛，CEO咨询顾问，专注于增长战略领域的研究与实践，著有《增长五线》、《增长结构》。
师从菲利普·科特勒，现任科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人。
服务于大量中国知名企业家和CEO，曾担任海尔集团、字节跳动、中航国际、小米、宝钢、招商局集团、腾讯等70多家公司顾问，并在17家中外商学院（包括长江商学院、清华大学、澳大利亚国立大学、中国人民大学、早稻田大学、复旦大学、香港大学等）高级管理课程中执教。
巴黎第九大学博士，并曾在哈佛大学进修，他还是一位足迹遍布60多个国家的旅行者。
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《增长五线：数字化时代的企业增长地图》全书共计264页，阅读本文只需5分钟
©深响原创 · 作者｜周昕怡
“增长是一切企业问题解决的入口。”强生公司前执行总裁拉尔夫·拉森直言。
在低迷的经济大环境下，增长成为被反复提及的话题；对于企业来说更是关键。企业做出的，究竟是好战略还是坏战略，还是依赖“增长”效果为最终的判断标准。
原有的增长理论，包括麦肯锡的三层面增长理论、贝恩的从核心扩张理论和科尔尼增长矩阵，主要从传统战略规划的维度去看增长，而从市场战略的维度来看增长则不一样。战略规划解决的更多是企业家要“做什么”的问题，市场增长战略解决的则是“如何做”的问题。
在近期出版的《增长五线：数字化时代的企业增长地图》中，科特勒咨询集团（KMG）中国区管理合伙人王赛从当下企业困境出发，结合丰富的个人经历和典型案例，提出以“增长五线”为核心的新增长理论，为企业如何在当前数字化时代中构建增长体系提供了新思路。
通过这本书，「深响」希望能给您分析企业的战略与营销带来启发，为判断企业投资价值提供参考；或是为您设计企业增长路径，实现企业增长带来帮助。
「增长五线：重新定义增长」
本书的核心，在于作者给出的一个关于增长新理论的整体框架：
核心思想一：增长公式
企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利
宏观经济的增长可能是企业增长的契机，而产业周期则是在同一个经济周期中不同行业平均利润率产生差异的因素。模式的创新和重组能改变企业的增长速度和利润区，企业自身竞争能力的不同则影响运营增长的红利。
核心思想二：增长五线
好的增长地图，可以告诉企业的决策层和高管，怎么进，怎么退，进多少，退多少。企业的增长可以由五根线表示，即所谓“增长五线”。
图：增长五线
第一根线叫作“撤退线”，即收缩线，讲的是企业如何做有价值的撤退；
第二根线叫作“成长底线”，是公司或者业务发展的生命线，为公司向其他方面扩展提供基础支持；
第三根线叫作增长线，是企业从现有资源和能力出发所能找到业务增长点的一切总和；
第四根线叫作爆发线，研究业务如何迅速爆发；
最后一根线叫作天际线，决定了企业增长的天花板。
「撤退线：反向增长」
传统的战略理论很少谈及撤退线。大多数人似乎认为，撤退代表着软弱、放弃和认输，而增长则是在做加法或者乘法，可以不断增加新产品，在不断进攻中取得成功。
而王赛的看法则不然：有时候企业学会做减法，适时撤退，其实就是在做反向增长。
类似于敦刻尔克大撤退，在商业上选择恰当时机撤退尤其关键。最好的战略并非都是进攻，对企业来讲，撤退线可能是保存后续进攻实力的关键。
图：敦刻尔克大撤退，为日后反攻保存了实力
王赛将撤退线定义为“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点，进行撤退。”从概念上来看，撤退线的设计被分成了三个环节。
出售：找到最佳出售点
企业或其业务要在增长路径上找到最好的出售点，关键是在企业生命周期最有价值的转折点撤退。
以福州网龙网络出售91助手为例。在2007年手机应用商店91助手在互联网起步的风口上大获成功，随后成为优质的移动互联网入口。而到了2013年，91无线面临着三种选择：维持原状、上市和并购。
图：91助手界面
相对于前两者而言，并购对于网龙来说能够获得更大的收益。原因是91无线的应用分发和生态体系恰恰与百度形成了协同效应，让百度愿意花重金购买。这是网龙在设置“撤退线”时所考虑到的“棋子”，而事实也证明，网龙踩的撤退点非常精准，2013年以后91助手的价值开始迅速下滑。
去除：精益增长的秘诀
与追求大而全的增长模式不同，企业在出现增长边际效益递减，形成利润区黑洞时，就要选择一种做减法的增长模式。
这一点体现在卡夫的战略上。2006年卡夫食品在打开中国市场时遇到了困难——不断推出新产品的策略收效甚微，难以提高中国市场占有率，陷入到增长黑洞之中。
为此，卡夫提出了“5-10-10”的增长战略，对公司产品线、品牌和业务组织进行“瘦身”，最后把资源集中在五种最畅销的产品、10个发展最猛的品牌和10个主要国家的市场中。这种减法使资源高度集中，最终在中国乃至发展中国家市场上获得成功。
图：卡夫旗下部分品牌
转进：以退为进
如果竞争对手非常强大，战略撤退就不失为一种明智的选择。一方面，战略撤退以低姿态麻痹对手，不会进一步刺激对手将竞争升级；另一方面，战略撤退可以使企业集中利用资源，更迅速地进入新领域，从而获得新的机会。
「成长底线：企业的成长基石」
成长底线是企业阶梯性增长的基础，这条线上的业务不一定能给企业创造高额的利润或者带来巨额的销售收入，但是至少有一项极为重要的作用，那就是保护企业的基础业务，为企业向其他业务扩张提供基础的养分。
来看亚马逊的案例。亚马逊早期的客户流量获取和中期的客户终身价值锁定帮助其构建了自己的成长曲线。1996年创始人贝佐斯实行了一项“客户流量导入策略”，以佣金的方式与外部网站达成协议进行导流。此外，亚马逊还着眼于提高用户的使用体验，这使得亚马逊逐渐把流量池变成客户池，具备了与客户建立持续交易的基础。
真正帮助亚马逊完成成长底线的是2005年它推出的Prime会员制度。亚马逊用Prime制度将超级用户挖掘出来，形成自己强有力的根据地与利润地。1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线。
每年一次的亚马逊会员日，属于会员的购物狂欢节
拥有成长底线意味着企业能够拥有稳健成长的业务基础、一定的定价权和多业务扩张的可能性。对于具有重要性的成长底线，书中提出了三条设计原则。
成长底线设计原则一：占领所在行业的战略咽喉
如果能从企业的战略实现、战略控制中找出一个关键环节，一旦企业掌控了这个环节，事情就能产生质的变化，哪怕其他布局效率滞后也不会产生大的影响。这个环节就是“战略咽喉”。
“战略咽喉”往往随着客户流规模的变化而转移。在前互联网时代商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上，例如零售流通巨头用客户流量来“挟持”供应商。在PC互联网时代，人流从线下转移到了线上，人流聚合点的电子商务平台掌握了“战略咽喉”。而到了移动互联网，“战略咽喉”的争夺不仅体现在流量的入口与规模，还体现在与消费者联结的时间。
成长底线设计原则二：挖掘业务护城河
拥有护城河的公司，就是有坚实的成长底线的公司。
护城河的形成有四大来源，分别是无形资产、转换成本、成本优势和网络效应。无形资产中包括了品牌、专利、政府牌照等；转换成本则是用户在更换产品的时候需要付出的高昂代价；成本优势也是企业竞争的有效武器，而网络效应则是指越来越多的用户使用某种产品和服务所带来的价值扩散。
成长底线设计原则三：构建客户基石资产
客户基石资产就是长期合作、交易的客户数量，以及这些客户能创造的终身价值。在增量市场转向存量市场的过程中，行业增长的诉求会从用户数量的增加转变为对每个用户价值的获取上。因此，运营好超级用户，提升超级用户的价值是存量市场的增长重点，更是每个CEO需要转变的市场战略思维。
「增长线：企业的动态增长」
如果说成长底线的核心在“守”，那么增长线的要诀就在于如何“攻”。增长线的设计只有一个目标，就是帮助公司找到可以走向未来的增长点。
奈飞的发展史，就是一段不断挖掘自身业务增长点，并进行有效换道超车的增长史。
初创期的奈飞主要业务是为消费者提供家庭影碟租赁，在推出会员制度以后迅速发展了一大批会员，构建了奈飞的业务基石。
在转型期的时候奈飞向流媒体视频业务转型，成为了一家互联网公司。在这一阶段奈飞的增长核心主要是渠道布局和内容，并在国际进行布局。
高速增长期的增长策略变为“全面进军流媒体，丰富内容储备”。奈飞在巨大的用户基础上，进行深度挖掘，比如提高视频的推荐效率和精准度。
回顾奈飞的增长线，会发现善于转换节奏、获取和留存客户以及顾全大局的特点成就了它。
图：奈飞的增长地图
增长线设计的重要思想工具是增长地图。企业的增长地图等于市场界面所有的系统集合加上动态变化。
一旦设计了增长地图，企业就能清晰地判断未来可以增长的方向，清点手中可以增长的底牌，以及预期在遭遇竞争对手模仿时可能选择的增长路径。
增长地图的设计分为两种，一种是从结构化逻辑的角度，即用增长目标的方式，形成增长路径，在把增长路径分解成增长点，然后把所有的增长路径、增长点汇聚成企业的增长地图；而另一种则是通过问题树的方式，以问题为出发点建立增长地图。
图：饿了么增长地图
好的增长业务设计，应该以增长地图为基础，形成市场界面所有增长路径的系统集合，并依据外部环境和竞争动态不断地调整变化。
「爆发线：指数级增长」
所谓“爆发”，与线性的增长模式不同，是指数级的爆发式增长。因此爆发线的第一个特点就是快，拥有爆发线的公司是典型的快公司。第二个特点在于裂变，这种快和传统的快不一样，它具备指数算法的逻辑。
以拼多多为例。拼多多的增长模式可谓是爆发式的。2018年7月26日晚拼多多在美国纳斯达克上市，成为中国第一家上市的社交电商平台。据招股书，拼多多2017年全年总订单量为43亿单，同年GMV达1412亿元。横向比较，同样是超过1000亿元的GMV数据，淘宝用了5年，京东用了10年，拼多多仅用了2年。
图：拼多多上市
拼多多增长的第一个势能源于中国互联网以及移动终端向三线到六线城市的渗透，以及一二线市场消费升级后产生的“挤出效应”。
第二个势能来自“社交”和“电商”的融合。拼多多依靠微信这个“超级流量入口”，形成了流量池。拼多多快速获取用户的关键是社交和低成本——通过低价产品刺激用户在微信上分享和传播。
而第三个势能是利用广告的集中轰炸，迅速提升拼多多在目标市场上的知名度和被信任度。
拼多多的成功离不开数字化。数字化是基因，但并不是所有的数字化公司都能够获得指数级增长，其关键在于是否掌握了设计爆发线的能力。典型的业务爆发途径包括产品爆发和传播爆发。
设计产品爆发线
打造产品爆发线要做好四个要素：风口、创新、效率、快。
风口指市场的风口，市场的热情是改善用户体验的大好机会。大机会是这个风口的潜在市场规模，它决定了你能否吸引人才、资源和资本。除了风口带来的“天时”，技术加持的供给侧大爆炸创新或者用商业模式重新组合、配置资源的“地利”也同样重要。
在大多数情况下，用创新抓住提升用户体验的机会就成功了一大半，但是不考虑这种体验可能造成的低效率，成本的提高会从根本上阻断爆发性增长的道路。在爆发性增长中，资本的加持也尤为重要，谁先一步占领市场，谁就有决胜权。
设计传播爆发线
传播爆发线既适用于数字型公司，也适用于虽然业务传统，但希望通过数字化来进行传播的公司。传播爆发线的设计需要三个要素：打造社交货币、借力头部流量、社交病毒扩散。
从某种意义上来说，社交货币就是人们会判断自己在社交网络上的行为是否更能增加别人对自己的正向判断。在产品或者营销行为中植入社交货币有利于产品的广泛传播；而具有“传染性”的头部流量和社交性特质也是传播爆发线设计的重点之一。
2014年大火的“冰桶挑战”，正好符合社交货币的特质一个人的参与和转发能够显示自己善良的特征，促
「天际线：企业增长极值」
企业的天际线反映了企业估值或者企业价值的上限，一个能不断突破自身和行业天际线的企业，就能够不断突破企业价值的地心引力。
腾讯在这几年就在不断尝试突破天际线。2011年6月举办的第一次腾讯合作伙伴会议是其战略转型的标志性节点，腾讯从封闭模式向开放模式发展。在接下来的几年中，腾讯先后开发和开放了许多新业务，微信即是开放式腾讯最典型的作品。
微信的启动画面已经成为人们熟悉的日常
除了全面而深入的产品开放以外，腾讯的开放性还体现在对非领先业务的改革重组和广泛投资上。这些举措反映了腾讯与合作伙伴共建一个促创新、共生长的新生态的诉求。腾讯做的格局，并非是对单个产品的考虑，而是如何形成一组产品孵化出的生态。
企业要想做到天际线，有以下三个方向。
重新想象，以“认知革命”改变对行业的定义
要做到天际线，首先需要想清楚业务的本质是什么。对公司本质定义的不同，会形成不同的价值，好的增长逻辑所勾勒出来的业务可以让企业的价值突破天际线。
击破成长天花板及企业的边界，衍化成生态
在新的数字经济下企业边界不断被击破，那些不断冲击天际线的企业，都在构建生态。而生态型企业都是通过共享六种核心资源（需求侧包括客户资产、品牌价值、渠道的生态化共享；供给侧包括源技术创新、人力资源、生产制造）而建立的。
不断释放增长期权
企业对未来增长机会的折现价值，就是增长期权。
五根线之间的切换能够真正反映企业战略增长节奏的重要性。从这五根线出发，《增长五线》一书试图回答什么是“好的增长”，也尝试为企业家提供另一个审视企业的视角，让企业可以根据自己在五根线上的布局、现状来判断增长的核心和底牌，也对投资人判断企业的价值有参考作用。
